ค้นหาข้อมูล
 
 

บทความสาระน่ารู้ Inhouse Training แสดงความคิดเห็น

 
กระทรวงอุตสาหกรรม
 
สำนักงานประกันสังคม
   
กระทรวงแรงงาน
   
   
 
  การบริหารและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
     [0] เทคนิคการตั้งเป้าหมายและวางแผนปฏิบัติการที่สัมฤทธิผล (Smart Goal Setting & Effective Action Plan)
     [101] อยู่ระหว่างการปรับปรุงหลักสูตร
     [102] กลยุทธ์การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ (Modern Human Resources Management and Development)
     [103] การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
     [104] เทคนิคการบริหารคนสำหรับหัวหน้างาน (HR for Non-HR)
  พลังงาน สิ่งแวดล้อม และความปลอดภัย
     [202] ความปลอดภัยในการทำงานกับเครื่องจักร
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [204] การจัดทำแผนฉุกเฉินกรณีสารเคมีรั่วไหล
     [205] การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Working Environment Management)
  หมวดกฎหมายแรงงาน
     [301] การใช้มาตรการทางวินัยที่ถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน
     [302] การบริหารแรงงานสัมพันธ์สำหรับหัวหน้างาน (Labour Relation Management for Supervisor)
     [303] การสร้างและบริหารแรงงานสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์กร
     [304] กฎหมายแรงงานที่สำคัญซึ่งผู้บริหารและหัวหน้างานต้องรู้และเข้าใจ
     [305] บทบาทหน้าที่ของกรรมการสวัสดิการในสถานประกอบการ : ภาคปฏิบัติ
  การบำรุงรักษาทวีผล
     [401] 5ส. เพื่อเพิ่มผลผลิต
     [402] 5ส. ภาคปฏิบัติและเครื่องมือในการบริหารกลุ่มกิจกรรม 5ส.
     [403] การดำเนินกิจกรรม 5ส. อย่างมีประสิทธิภาพ (5S for Work Improvement)
     [404] การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม หลักสูตร 1 วัน (Total Productive Maintenance)
     [405] 5 ส และ Kaizen เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
  ส่งเสริมคุณภาพและมาตรฐาน
     [501] กลยุทธ์การประเมินผลกิจกรรม QCC “Strategic of QCC Evaluation”
     [502] หลักสูตร องค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace)
     [503] การสร้างจิตสำนึกด้านคุณภาพ (Quality Mind & Awareness)
     [504] QCC ระดับผู้ปฎิบัติ (กลุ่มสมาชิก)
     [505] QCC ระดับที่ปรึกษา (ที่ปรึกษากลุ่ม)
  การบริหารต้นทุน ขาย จัดซื้อ โลจิสติกส์
     [601] การบริหารงานด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Logistics and Supply Chain Management)
     [602] เทคนิคการลดต้นทุน (Cost Reduction Techniques)

                                  

 
 


  ฟรี Counter

 
 
บทความ: ทำไม HR ไม่สามารถนำการเปลี่ยนแปลง  
 
ผู้เขียน:
อีเมล์: -
 
 

          มักมีคนชอบพูดว่า จะหาผู้บริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (HR) ที่เก่งและสามารถช่วยองค์กรให้พัฒนาไปได้ค่อนข้างยาก เมื่อถามถึงบทบาทของ HR ในการนำการเปลี่ยนแปลงก็มักได้ยินแต่ว่า HR เป็นพวกติดยึดอยู่กับกฎระเบียบ ไม่มีความคิดสร้างสรรค์ บางคนถึงกับพูดว่า HR เป็นพวกเปลืองข้าวสุก (under-utilized) นอกจากนั้น เดี๋ยวนี้การบริหารคนเก่งในองค์กรส่วนใหญ่ก็ตกเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานไปแล้ว

             Dave Ulrich กล่าวว่ากระบวนการด้านทรัพยากรมนุษย์ที่จะช่วยปลูกฝังสิ่งดีงาม เช่น การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง มีอยู่สามกระบวนการ ได้แก่

1.                การใช้ปัญญา (Talent flow)

การจ้างและส่งเสริมผู้ที่มีพฤติกรรมและความเชื่อที่องค์กรต้องการ และการลดจำนวนผู้มีคุณสมบัติที่องค์กรไม่ต้องการ เป็นการส่งสารให้คนในองค์กรได้ทราบว่าองค์กรให้คุณค่าและไม่ให้คุณค่ากับเรื่องใด ซึ่งก็เป็นธรรมดาที่เมื่อบุคคลได้รู้เห็นเช่นนั้นแล้วก็จะพยายามปรับพฤติกรรมของตนไปตามการให้คุณค่าขององค์กร ปัญหาของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องที่เกิดขึ้นก็คือ ผู้บริหารมักจะจ้างคนโดยดูที่ความรู้ในการทำงานเพียงเพื่อเอามาอุดช่องว่างที่ขาดไปในขณะนั้นแต่ไม่ได้ดูที่พฤติกรรม เช่น พฤติกรรมการพัฒนา เมื่อสิ่งที่ขาดหายไปเปลี่ยนไปก็รับคนใหม่เข้ามาเพราะคนเก่าที่รับเข้ามาแล้วไม่สามารถพัฒนาตนเองให้สนองตอบความต้องการใหม่ที่เปลี่ยนไป ผลที่ตามมาคือคนล้นงานซึ่ง HR ก็มักจะไม่ได้มีบทบาทในการเปลี่ยนแปลงในเรื่องนี้แต่อย่างใด

2.                การให้รางวัล (Rewards)

ระบบการให้รางวัลสามารถเปลี่ยนและกระตุ้นพฤติกรรมของบุคคล จุดมุ่งหมายของระบบการให้รางวัลคือการเปลี่ยนเป้าหมายให้กลายเป็นตัวชี้วัดพฤติกรรมและผลการปฏิบัติงานแล้วจึงจัดสรรรางวัลให้แก่พนักงานตามการสนองตอบต่อตัวชี้วัด แต่การพัฒนาอย่างต่อเนื่องไม่ได้เป็นเรื่องเพียงแค่ทำงานให้เสร็จ แต่จะต้องทำให้งานดีขึ้นด้วย ผู้ปฏิบัติงานด้าน HR มักจะไม่มีประสบการณ์ในสายปฏิบัติงาน (operation) จึงไม่มีความคาดหวังและไม่มีน้ำหนักพอที่จะไปชักจูงผู้บริหารให้เปลี่ยนการให้รางวัลจากการให้สำหรับการทำงานได้สำเร็จตามเป้าหมายมาเป็นการให้รางวัลสำหรับการพัฒนาการปฏิบัติงาน แต่ครั้นสายการปฏิบัติเห็นด้วยกับ HR ที่จะให้รางวัลสำหรับการพัฒนาการปฏิบัติงาน และขอให้ HR ทำหลักเกณฑ์ให้ HR ก็มักจะทำให้ไม่ได้เพราะข้อจำกัดเรื่องความรู้และประสบการณ์ในสายการปฏิบัติ ผลก็คือไม่พ้นหัวหน้างานในสายการปฏิบัตินั้นเองที่จะต้องเป็นผู้ทำและ HR ก็กลายเป็นคนที่ดีแต่พูดไปโดยปริยาย

3.                การพัฒนาและฝึกอบรม (Training and Development)

เพื่อส่งเสริมการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การลงทุนเพื่อการอบรมและการพัฒนาควรเน้นไปที่การทำให้งานดีขึ้น นัก HR มักจะไม่ค่อยจัดหลักสูตรฝึกอบรมเพื่อการพัฒนาเว้นแต่จะได้รับการร้องขอมาจากผู้บริหารทั้ง ๆ ที่ตัวเองก็รู้ว่าองค์กรต้องการอะไร

            สาเหตุที่ HR ไม่สามารถนำการเปลี่ยนแปลงได้มี 3 ประการ คือ

1.                ความไม่แน่นอนในองค์กร (Politics)

ในกิจกรรมเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง HR จำเป็นต้องใช้พลังและศักยภาพของตนในการช่วยผู้บริหารให้มุ่งความสนใจไปที่ลูกค้า ที่ผลการดำเนินธุรกิจในระยะยาว และที่การสร้างสมสมรรถนะให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน เป็นกิจกรรมที่ต้องออกหน้าพอสมควร การที่ HR ชูธงแสดงท่าทีของตนเช่นนั้นอาจเป็นเรื่องสุมเสี่ยงหากว่า CEO คนใหม่เกิดมีนโยบายเน้นผลในระยะสั้น HR ส่วนมากจึงเลือกที่จะเล่นบทเป็นผู้สนับสนุนมากกว่าจะเป็นผู้นำเพราะ ปลอดภัยกว่ากันเยอะ

2.                มีความสำคัญแค่ผู้ให้การสนับสนุน (A support relationship)

การที่ HR จะสามารถเข้าไปนั่งร่วมโต๊ะกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อสานงาน HR ให้เข้ากับโครงการพัฒนาทั้งหลายได้นั้น HR จะต้องมีบทบาทเป็นผู้ร่วมงาน (partner) ไม่ใช่เป็นเพียงผู้สนับสนุนงาน (supporter) ผู้บริหารระดับสูงในองค์กรมักมอง HR ว่าเป็นผู้ใช้เงินไปกับการจ้างานและสวัสดิการมากกว่าจะเป็นผู้สร้างคุณค่าหรือสร้างสรรกลยุทธ์ HR จึงจำเป็นต้องพัฒนาตนเองและแสดงบทบาทการเป็นผู้ร่วมงานให้ได้จึงจะมีส่วนในการนำการเปลี่ยนแปลง

3.                เขาเป็นของเขาอย่างนี้เอง (Being inbred)

HR มักจะจ้างที่ปรึกษาในงาน HR ให้มาทำสิ่งที่ตนทำไม่ได้ HR เท่าที่ผ่านมามักจะวนเวียนเกี่ยวข้องอยู่กับงานบุคคล การดูแลกฎระเบียบ การจ่ายค่าจ้างและสวัสดิการ ต่อให้เป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน HR หรือที่เรียกว่า HR Professional หากไม่มีประสบการณ์ในสายปฏิบัติงานก็จะไม่ได้รับความเชื่อถือและตัวเองก็ลำบากใจทุกครั้งที่จะให้การแนะนำที่เกี่ยวกับสายการปฏิบัติงาน

            ท่านได้ผ่านขั้นตอนทั้งหลายที่กล่าวมาเหล่านี้ไปแล้วหรือยังวนเวียนอยู่กับเรื่องที่กล่าวมาข้างต้นครับ

27 พฤษภาคม 2555

------------------------------------------

 
 

บทความล่าสุด
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  6. ผู้นำกับอำนาจที่ยั่งยืน ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  7. การพัฒนาตนเองเพื่อเป็นผู้นำที่แท้จริง ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  8. คุณสมบัติและทักษะที่จำเป็นของผู้นำ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  9. การสร้างและนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  10. การพัฒนาความปลอดภัยด้วยการควบคุมพฤติกรรมยังใช้ได้ผลเสมอ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
 
 
   
 
       
 
 

บริษัท เอช อาร์ เทรนนิ่ง แอนด์ คอนซัลแทนท์ จำกัด
4 / 1185 หมู่ 4 ซ.เสรีไทย 57 แขวงคลองกุ่ม เขตบึงกุ่ม กทม. 10240
โทรศัพท์ : 02-3796778 โทรสาร : 02-379-7020
mobile: 081-828-9581 (ปิยนันท์) E-Mail : drpiyanan@gmail.com