ค้นหาข้อมูล
 
 

บทความสาระน่ารู้ Inhouse Training แสดงความคิดเห็น

 
กระทรวงอุตสาหกรรม
 
สำนักงานประกันสังคม
   
กระทรวงแรงงาน
   
   
 
  การบริหารและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
     [0] เทคนิคการตั้งเป้าหมายและวางแผนปฏิบัติการที่สัมฤทธิผล (Smart Goal Setting & Effective Action Plan)
     [101] อยู่ระหว่างการปรับปรุงหลักสูตร
     [102] กลยุทธ์การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ (Modern Human Resources Management and Development)
     [103] การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
     [104] เทคนิคการบริหารคนสำหรับหัวหน้างาน (HR for Non-HR)
  พลังงาน สิ่งแวดล้อม และความปลอดภัย
     [202] ความปลอดภัยในการทำงานกับเครื่องจักร
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [204] การจัดทำแผนฉุกเฉินกรณีสารเคมีรั่วไหล
     [205] การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Working Environment Management)
  หมวดกฎหมายแรงงาน
     [301] การใช้มาตรการทางวินัยที่ถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน
     [302] การบริหารแรงงานสัมพันธ์สำหรับหัวหน้างาน (Labour Relation Management for Supervisor)
     [303] การสร้างและบริหารแรงงานสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์กร
     [304] กฎหมายแรงงานที่สำคัญซึ่งผู้บริหารและหัวหน้างานต้องรู้และเข้าใจ
     [305] บทบาทหน้าที่ของกรรมการสวัสดิการในสถานประกอบการ : ภาคปฏิบัติ
  การบำรุงรักษาทวีผล
     [401] 5ส. เพื่อเพิ่มผลผลิต
     [402] 5ส. ภาคปฏิบัติและเครื่องมือในการบริหารกลุ่มกิจกรรม 5ส.
     [403] การดำเนินกิจกรรม 5ส. อย่างมีประสิทธิภาพ (5S for Work Improvement)
     [404] การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม หลักสูตร 1 วัน (Total Productive Maintenance)
     [405] 5 ส และ Kaizen เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
  ส่งเสริมคุณภาพและมาตรฐาน
     [501] กลยุทธ์การประเมินผลกิจกรรม QCC “Strategic of QCC Evaluation”
     [502] หลักสูตร องค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace)
     [503] การสร้างจิตสำนึกด้านคุณภาพ (Quality Mind & Awareness)
     [504] QCC ระดับผู้ปฎิบัติ (กลุ่มสมาชิก)
     [505] QCC ระดับที่ปรึกษา (ที่ปรึกษากลุ่ม)
  การบริหารต้นทุน ขาย จัดซื้อ โลจิสติกส์
     [601] การบริหารงานด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Logistics and Supply Chain Management)
     [602] เทคนิคการลดต้นทุน (Cost Reduction Techniques)

                                  

 
 


  ฟรี Counter

 
 
บทความ: รูปแบบการพัฒนาคุณธรรมในองค์กร  
ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
อีเมล์: drpiyanan@gmail.com
 
 

               คุณธรรม (Morality) หมายถึงคุณลักษณะหรือสภาวะภายในจิตใจของมนุษย์ที่เป็นไปในทางที่ถูกต้อง ดีงาม

               จริยธรรม (Ethics) หมายถึงคุณธรรมที่แสดงออกทางร่างกายในลักษณะที่ดีงามอันเป็นที่พึงประสงค์ของสังคม

               รูปแบบการพัฒนาคุณธรรมในองค์กรจะเริ่มตั้งแต่ขั้นที่เป็นองค์กรไร้คุณธรรม คือแม้แต่คุณสมบัติในใจก็ยังไม่มี จนไปถึงขั้นที่แสดงคุณธรรมออกเป็นพฤติกรรมอย่างสมบูรณ์ หรือที่เรียกว่าองค์กรเปี่ยมจริยธรรม

               วัฒนธรรมองค์กรมีที่มาจากความดีงามและความเชื่อว่าสิ่งใดถูกสิ่งใดผิดซึ่งเป็นที่ยอมรับร่วมกันของสมาชิกในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรจะเป็นตัวกำหนดการพัฒนาคุณธรรมขององค์กร ความดีงามและความเชื่อดังกล่าวมีที่มาจากแหล่งสำคัญสองแหล่ง คือ (1) ผู้บริหารระดับสูง (2) ความภาคภูมิจากความสำเร็จในการแก้ปัญหาและได้มาซึ่งความสำเร็จ แม้ว่าภารกิจขององค์กรที่แสวงหากำไรคือผลประโยชน์ในทางเศรษฐกิจ แต่จากแรงกดดันทางสังคมก็เป็นแรงผลักดันให้องค์กรต้องมีเป้าหมายในทางสังคมด้วย ระดับการพัฒนาคุณธรรมขององค์กรจึงดูได้จากระดับการรับรู้และยอมรับในภารกิจทางสังคมตลอดจนระดับการผสมผสานภารกิจทางสังคมเข้ากับภารกิจทางเศรษฐกิจขององค์กร

               รูปแบบการพัฒนาคุณธรรมขององค์กรที่นำเสนอต่อไปนี้ เป็นผลจากการวิจัย ของ R. Eric Reidenbach และ Donald P. Robin ที่ศึกษากรณีต่างๆ ที่เกิดขึ้นกับองค์กรหลายๆ องค์กรและปฏิกิริยาที่องค์กรเหล่านั้นมีในสถานการณ์ต่างๆ ตัวแปรที่ใช้ในการศึกษาประกอบด้วย ปรัชญาและเจตคติทางการบริหาร คุณค่าทางจริยธรรมที่มีอยู่อย่างเด่นชัดในวัฒนธรรมองค์กร และข้อกำหนดด้านจริยธรรมที่เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร เช่น กฎระเบียบ การรับเรื่องราวร้องทุกข์ ระบบการให้รางวัล ผู้วิจัยได้สรุปรูปแบบการพัฒนาคุณธรรมขององค์กรออกเป็น 5 ลำดับขั้นตามพฤติกรรมที่องค์กรแสดงออกมา ได้แก่

ขั้นที่หนึ่ง : องค์กรไร้คุณธรรม (Amoral Organization)

ขั้นที่สอง : องค์กรที่ทำไปตามกรอบคำสั่งทางกฎหมาย (Legalistic Organization)

ขั้นที่สาม : องค์กรที่มีการตอบสนองทางจริยธรรม (Responsive Organization)

ขั้นที่สี่ : องค์กรใกล้จริยธรรม (Emergent Ethical Organization)

ขั้นที่ห้า : องค์กรเปี่ยมจริยธรรม (Ethical Organization)

               รูปแบบการพัฒนาคุณธรรมในองค์กร ได้รับแรงบันดาลใจจากงานของ Kohlberg (1964, 1976) ในเรื่องการพัฒนาคุณธรรมของบุคคล แต่แนวคิดของ Kohlberg จะนำมาใช้กับการพัฒนาคุณธรรมขององค์กรโดยตรงไม่ได้เพราะองค์กรมีวิธีการพัฒนาและเงื่อนไขที่ต่างไปจากการพัฒนาบุคคล แม้การพัฒนาคุณธรรมของบุคคลจะส่งผลต่อการพัฒนาคุณธรรมขององค์กร แต่ผลที่กระทบกับรูปแบบการพัฒนาก็เป็นคนละเรื่องกัน

               มีข้อคิดหลายประการที่ทำให้รูปแบบการพัฒนาคุณธรรมในองค์กรนี้เป็นที่ยอมรับ 

ข้อคิดที่หนึ่ง : ไม่ใช่ทุกองค์กรจะสามารถพัฒนาคุณธรรมผ่านได้ทุกขั้นตอนจนเป็นองค์กรเปี่ยมจริยธรรมได้ การพัฒนาคุณธรรมขององค์กรเกี่ยวข้องและได้รับผลกระทบจากปัจจัยต่างๆ อาทิ ผู้บริหารระดับสูง ผู้ก่อตั้งและความดีงามตามนิยามของบุคคลเหล่านั้น สภาพแวดล้อมทั้งที่เป็นวิกฤตและโอกาส ประวัติและภารกิจขององค์กรในอดีต

ข้อคิดที่สอง : องค์กรสามารถเริ่มต้นที่ขั้นใดของการพัฒนาคุณธรรมก็ได้ ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดก็คล้ายกับที่กล่าวมาในข้อคิดที่หนึ่ง ที่สำคัญคือการตัดสินใจทางการบริหารภายใต้สถานการณ์ต่างๆ

ข้อคิดที่สาม : องค์กรส่วนใหญ่ที่อยู่ในขั้นที่หนึ่งไม่สามารถรอดพ้นขั้นนั้นขึ้นมาได้ ธรรมชาติและปรัชญาขององค์กรไร้คุณธรรมนั้นเองที่ทำให้เกิดวัฒนธรรมซึ่งไม่ปรับตัวให้เข้ากับความดีงามและกฎทางสังคม องค์กรไร้คุณธรรมจึงถูกบีบบังคับให้ต้องหยุดกิจการหรือมิฉะนั้นก็จบชีวิตลงเร็วกว่าที่ควรเป็น องค์กรที่สามารถผ่านขั้นที่หนึ่งขึ้นมาได้จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างมากทั้งด้านวัฒนธรรมและโครงสร้าง

ข้อคิดที่สี่ : องค์กรที่มีหลายฝ่าย หลายแผนก และหลายหน่วยธุรกิจ  อาจอยู่ในขั้นของการพัฒนาคุณธรรมที่แตกต่างกันได้ในช่วงเวลาเดียวกัน กล่าวคือหน่วยงานหนึ่งอาจอยู่ในขั้นที่หนึ่งในขณะที่อีกหน่วยงานอื่น ๆ อยู่ในขั้นที่สาม ความหลากหลายนี้เป็นผลมาจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมย่อยภายในองค์กร วัฒนธรรมย่อยแต่ละอันมีส่วนเหมือนหรือแตกต่างมากบ้างน้อยบ้างไปจากวัฒนธรรมกลาง หากวัฒนธรรมกลางครอบงำได้ในทุกพื้นที่ ความแตกต่างของระดับคุณธรรมในองค์กรก็คงไม่มี แต่ถ้าวัฒนธรรมย่อยใดเป็นตัวครอบงำองค์กร ความแตกต่างเช่นนั้นก็จะเกิดขึ้น

ข้อคิดที่ห้า : การพัฒนาคุณธรรมในองค์กรไม่จำเป็นต้องเป็นกระบวนการต่อเนื่อง องค์กรบางแห่งอาจมีการก้าวกระโดด ผู้บริหารชุดใหม่ หรือการควบรวมกิจการอาจนำวัฒนธรรมใหม่มาสู่องค์กร วัฒนธรรมใหม่นี้อาจแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากวัฒนธรรมที่เคยเป็นอยู่และด้วยเนื้อหาด้านจริยธรรมจะเป็นตัวพาให้องค์กรเลื่อนชั้นข้ามขั้นการพัฒนาคุณธรรมขึ้นมาได้

ข้อคิดที่หก : องค์กรที่อยู่ในขั้นการพัฒนาคุณธรรมหนึ่งอาจลดระดับลงมาอยู่ในขั้นการพัฒนาที่ต่ำลงมาได้ การลดชั้นนี้เกิดขึ้นเพราะความไม่สมดุลระหว่างการให้ความสำคัญทางเศรษฐกิจกับการให้ความสำคัญด้านคุณธรรม ในช่วงเวลาที่องค์กรอยู่ในภาวะคับขัน การให้ความสำคัญกับเศรษฐกิจอาจมากจนแทบไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณธรรม นอกจากนั้น ผู้บริหารชุดใหม่ หรือการควบรวมกิจการก็อาจสร้างแรงกดดันที่ทำให้เกิดการลดชั้นลงมาได้

ข้อคิดที่เจ็ด : ไม่มีหลักเรื่องระยะเวลาที่ใช้ในการพัฒนาคุณธรรมในองค์กร บางองค์กรอยู่ในขั้นใดขั้นหนึ่งนานกว่าองค์กรอื่น ขึ้นกับปัจจัยที่กล่าวมาในข้อคิดที่หนึ่ง

ข้อคิดที่แปด : องค์กรสององค์กรอาจอยู่ในขั้นการพัฒนาคุณธรรมขั้นเดียวกันได้โดยองค์กรหนึ่งมีความก้าวหน้าในขั้นนั้นมากกว่าอีกองค์กรหนึ่ง จึงเป็นไปได้ที่องค์กรที่ถูกจัดอยู่ในขั้นองค์กรที่ทำไปตามกรอบคำสั่งทางกฎหมายอาจมีคุณสมบัติบางอย่างในขั้นที่เป็นองค์กรที่มีการตอบสนองทางจริยธรรม ทั้งนี้นี้ขึ้นอยู่กับพลวัตที่เกิดขึ้นในการพัฒนาคุณธรรม

ขั้นของการพัฒนาคุณธรรมในองค์กร

ขั้นที่หนึ่ง : องค์กรไร้คุณธรรม (Amoral Organization)

                 องค์กรไร้คุณธรรมมีหลักที่ว่า “ชนะโดยไม่คำนึงถึงค่าใช้จ่าย” องค์กรในขั้นนี้มีวัฒนธรรมการบริหารที่ไม่คำนึงถึงหลักจริยธรรม ผลผลิตและความสามารถในการทำกำไรเป็นคุณค่าที่โดดเด่นในวัฒนธรรม องค์กรจะเข้ามาเกี่ยวข้องกับจริยธรรมก็ต่อเมื่อถูกจับได้ว่ากระทำความผิด การเข้ามาเกี่ยวข้องกับเรื่องทางจริยธรรมจึงเป็นเพียงพฤติกรรมกลบเกลื่อนเพื่อลบล้างความผิดเท่านั้น ผู้บริหารส่วนใหญ่จะถือปรัชญาว่า การถูกจับได้ว่าขาดจริยธรรมเป็นเพียงต้นทุนทางธุรกิจ วัฒนธรรมนี้ได้ถูกหล่อหลอมโดยความเชื่อในทฤษฎีเรื่องมือที่มองไม่เห็นของ Adam Smith และคติที่ว่าความรับผิดชอบทางสังคมเพียงอย่างเดียวในการดำเนินธุรกิจคือการทำกำไร ผู้บริหารระดับสูงจะปกครองโดยใช้อำนาจบังคับบัญชา ส่วนพนักงานก็จะตอบสนองด้วยการยอมรับอำนาจบังคับบัญชาผ่านระบบปูนบำเหน็จตอบแทนการยอมรับ การเชื่อฟังคำสั่งเป็นสิ่งที่มีคุณค่าและจะได้รับผลตอบแทน การไม่เชื่อฟังด้วยเหตุผลด้านคุณธรรมจะถูกลงโทษด้วยการขับให้ไปเสียจากองค์กร พนักงานจะมีค่าเพียงการเป็นหน่วยผลิตในทางเศรษฐกิจ วัฒนธรรมขององค์กรขั้นที่หนึ่งมีแนวคิดว่า “ไม่มีใครรู้ เราจึงไม่มีวันจะถูกจับได้” กฎสามารถลบล้างได้ถ้าลบล้างแล้วได้ผลประโยชน์ ถ้าไม่มีใครจับได้ก็จะไม่มีใครว่าว่าไม่มีจริยธรรม พื้นฐานวัฒนธรรมขององค์กรในขั้นที่หนึ่งถือปรัชญาว่า ธุรกิจใช้กฎคนละกฎกับบุคคล และ เจ้าของธุรกิจคือผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญที่สุด

ขั้นที่สอง : องค์กรที่ทำไปตามบทบัญญัติแห่งกฎหมาย (Legalistic Organization)

               เป็นองค์กรที่กระทำตามบทบัญญัติของกฎหมายแต่เข้าไม่ถึงจิตวิญญาณของกฎหมาย มีพัฒนาการด้านคุณธรรมสูงกว่าองค์กรในขั้นที่หนึ่งเพราะการปฏิบัติตามกฎหมาย เป็นวัฒนธรรมที่ไม่ปรากฏในองค์กรขั้นที่หนึ่ง คุณค่าขององค์กรเกิดขึ้นเพราะมีกฎบังคับให้ต้องทำสิ่งนั้นสิ่งนี้โดยฝ่ายบริหารไม่ได้รู้ถึงคุณธรรมที่อยู่เบื้องหลังของกฎเหล่านั้น หากกฎหมายบังคับให้ทำ องค์กรก็จะทำ แต่ถ้ากฎหมายไม่บังคับ องค์กรก็พร้อมจะต่อสู้ให้ถึงที่สุดว่าสิ่งที่ไม่ได้ทำนั้นเป็นความถูกต้อง นักกฎหมายขององค์กรในขั้นที่สองจะทำหน้าที่ตรวจสอบข้อกล่าวหาใดๆ ที่ว่าองค์กรยังไม่ทำให้ถูกกฎหมายอีกด้วย ในวัฒนธรรมขององค์กรประเภทนี้ กฎหมายมีความหมายเท่ากับความยุติธรรม และไม่มีความแตกต่างระหว่างกฎหมายกับความถูกต้อง หากจะต้องพิจารณาถึงจริยธรรมของการกระทำ จะพิจารณาภายหลังจากที่กระทำไปแล้วว่าเป็นไปตามกฎหมายหรือไม่ ไม่ใช่เกิดจากสำนึกที่อยู่ภายใน

                  ในขณะที่องค์กรในขั้นที่หนึ่งมีเจตคติในเรื่อง “ชนะโดยไม่คำนึงถึงค่าใช้จ่าย” องค์กรในขั้นที่สองจะถือหลักต่างตอบแทน คือยอมปฏิบัติตามกฎหมายเพื่อให้ได้ผลที่ดีกว่าการฝ่าฝืนกฎหมาย องค์กรในขั้นที่สองจะเป็นผู้ตามสังคมเพราะรู้ว่าสังคมคาดหวังว่าองค์กรทั้งหลายจะต้องทำตามกฎหมายแต่ไม่ค่อยสนใจว่าองค์กรจะได้รับประโยชน์เกินเลยไปเพียงใด องค์กรในขั้นที่สองเหมือนกับองค์กรขั้นที่หนึ่งตรงที่คิดแต่เรื่องความสามารถในการทำกำไรมาเป็นลำดับแรกโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อจะต้องชั่งใจระหว่างกำไรกับการทำสิ่งที่ถูกต้อง

ขั้นที่สาม : องค์กรที่มีการตอบสนองทางจริยธรรม (Responsive Organization)

               เป็นองค์กรที่เริ่มมีวัฒนธรรมที่ให้คุณค่าในเรื่องอื่นๆ นอกเหนือไปจากเรื่องผลผลิตและบทบัญญัติแห่งกฎหมาย องค์กรขั้นที่สามเริ่มรักษาสมดุลระหว่างกำไรกับการทำในสิ่งที่ถูกต้อง แต่การทำในสิ่งที่ถูกต้องนี้ยังเป็นเพียงเพื่อความสะดวกแทนที่จะเป็นเพื่อความถูกต้องที่แท้จริง องค์กรขั้นที่สามตอบสนองกระแสกดดันทางสังคมเพื่อรักษาหน้าตา ผู้บริหารค่อนข้างให้ความสำคัญกับการเรียกร้องของสังคมมากกว่าผู้บริหารขององค์กรในขั้นที่หนึ่งและที่สอง ผู้บริหารขององค์กรขั้นที่สามเริ่มรับรู้ว่าบทบาทขององค์กรมีมากเกินกว่าบทบาทในการทำกำไร และองค์กรมีหน้าที่และความรับผิดชอบต่อสังคม

               องค์กรขั้นที่สามให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้เสียอื่นนอกเหนือไปจากเจ้าของธุรกิจ คือให้ความสำคัญกับพนักงานและชุมชนที่องค์กรตั้งอยู่ แต่ความสำคัญที่ว่านี้ไม่ได้เกิดมาจากความสำนึกที่ว่าทำสิ่งที่ถูกเพื่อความถูกต้อง แต่เกิดมาจากการรับรู้ในบทบาทของสังคมที่มีอยู่เหนือองค์กร ยิ่งไปกว่านั้น การพัฒนาจากขั้นที่สองมาขั้นที่สามมักจะเกิดจากแรงกระตุ้นจากเหตุภายนอก เหตุบางอย่างที่มีแนวโน้มก่อให้เกิดความเสียหายแก่องค์กรของตนเองหรือองค์กรอื่นอาจเป็นแรงผลักดันให้องค์กรกระทำการบางอย่างที่ดูเหมือนว่ามีจริยธรรม เจตนาก็เพื่อหันเหความสนใจ เป็นการทำความดีไม่ใช่เพราะเป็นสิ่งถูกต้องที่ควรทำ แต่เป็นเพราะเหตุจวนตัวให้ต้องทำเช่นนั้น

               ขั้นที่สามนี้ถือว่าเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญของการพัฒนาคุณธรรมขององค์กรส่วนใหญ่ เป็นขั้นที่ผู้บริหารขององค์กรได้ทดสอบพฤติกรรมของสังคมและเริ่มที่จะเข้าใจถึงผลทางเศรษฐกิจที่ได้รับจากการมีพฤติกรรมที่มีคุณธรรม เป็นเจตคติที่พาองค์กรก้าวข้ามการติดยึดอยู่กับการปฏิบัติตามบทบัญญัติแห่งกฎหมาย แต่สิ่งที่ยังต้องย้ำเตือนกันเอาไว้ก็คือ วัฒนธรรมขององค์กรขั้นที่สามยังเป็นลักษณะคุณธรรมแบบตอบสนองแรงกดดันทางสังคม ไม่ใช่คุณธรรมที่มาจากตัวขององค์กรเอง

ขั้นที่สี่ : องค์กรเริ่มจริยธรรม (Emergent Ethical Organization)

               เป็นองค์กรที่ผู้บริหารพยายามค้นหาสมดุลที่ดีขึ้นระหว่างกำไรกับจริยธรรม เป็นความพยายามที่จะปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดบรรยากาศทางจริยธรรม การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมดังกล่าวจะมีได้ก็ด้วยความตระหนักถึงพันธะสัญญาระหว่างธุรกิจกับสังคม ในการแก้ไขปัญหา ผู้บริหารจะคำนึงถึงผลด้านจริยธรรมไปพร้อมกับโอกาสในการทำกำไร หลักยึดถือปฏิบัติขององค์กร (codes of conduct) จะให้ความสำคัญกับสังคมภายนอกมากขึ้น มีความยืดหยุ่น ไม่เข้มงวดปกป้ององค์กรเหมือนในยุคก่อน ทั้งคู่มือการทำงาน นโยบาย คณะกรรมการ ผู้รับเรื่องร้องทุกข์ ล้วนให้ความสำคัญกับหลักยึดถือปฏิบัติซึ่งเป็นสัญญาณให้เห็นว่าผู้บริหารขององค์กรในขั้นที่สี่นี้มีจริยธรรมสูงขึ้น ลักษณะสำคัญขององค์กรที่มีพัฒนาการของคุณธรรมในขั้นที่สี่ คือ มีการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่เน้นความสำคัญของคุณธรรมเป็นพื้นฐาน

ขั้นที่ห้า : องค์กรเปี่ยมจริยธรรม (Ethical Organization)

               ขั้นสุดท้ายของการพัฒนาคุณธรรมในองค์กร คือการเป็นองค์กรเปี่ยมจริยธรรม แต่เท่าที่ทราบยังไม่มีองค์กรใดที่ได้รับการยอมรับว่าพัฒนามาได้ถึงขั้นนี้ องค์กรในขั้นนี้จะมีจริยธรรมเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร จริยธรรมเป็นเรื่องที่บุคคลในองค์กรแสดงออกเป็นพฤติกรรมปกติ การตัดสินใจของผู้บริหารจะอยู่บนพื้นฐานความยุติธรรมและความถูกต้อง รักษาดุลยภาพระหว่างกำไรกับจริยธรรม คุณสมบัติสำคัญขององค์กรในขั้นนี้คือการวางแผนแบบคู่ขนานระหว่างความคิดในเชิงธุรกิจกับปรัชญาด้านคุณธรรม

               วัฒนธรรมขององค์กรในขั้นนี้เปี่ยมไปด้วยความรู้สึกด้านคุณธรรมและความรับผิดชอบที่เกิดจากคุณธรรมดังกล่าว ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้สร้างวัฒนธรรมนี้ให้เกิดขึ้นเพื่อให้เกิดบรรยากาศการทำงานและรักษาสมดุลระหว่างการทำกำไรกับจริยธรรม ระบบการให้รางวัลได้สร้างขึ้นเพื่อตอบแทนบุคคลที่มีการตัดสินใจดำเนินการได้ถูกต้องแม้ว่าจะทำให้กำไรต้องลดลง ในขณะเดียวกันก็สร้างระบบการไม่ยอมรับเพื่อลงโทษผู้ที่ตัดสินใจผิดพลาด องค์กรในขั้นนี้ให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมเรื่องจริยธรรมโดยการรวมเรื่องทางด้านเทคนิคกับการมีจริยธรรมของงานเข้าไว้ด้วยกัน การคัดเลือกคนเข้าทำงานจะไม่ดูเฉพาะความสามารถและทักษะ แต่จะดูว่าผู้สมัครนั้นจะมีพฤติกรรมอย่างไรเมื่ออยู่ในภาวะความเครียด โครงการพี่เลี้ยงขององค์กรมีไว้เพื่อให้แนวทางการทำงานและคุณธรรมให้แก่พนักงานใหม่

                  ความแตกต่างขององค์กรขั้นที่สี่และขั้นที่ห้าอยู่ที่ความมุ่งมั่นที่องค์กรมีให้กับพฤติกรรมด้านจริยธรรม องค์กรขั้นที่สี่ยังไม่เต็มที่กับการผนวกจริยธรรมเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรและยังขาดความสมดุลระหว่างเป้าหมายในการทำกำไรกับจริยธรรม ในภาวะคับขันเราจะเห็นได้ว่าองค์กรในขั้นที่สี่เลือกที่จะใช้เป้าหมายการทำกำไรมาเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมที่ไร้จริยธรรม ปรากฏการณ์เช่นนี้ไม่น่าจะเกิดขึ้นกับองค์กรในขั้นที่ห้า จริยธรรมที่ฝังลึกอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรทำให้บุคคลไม่มีความรู้สึกลังเลในการที่จะเลือกกระทำแต่ในสิ่งที่ถูกต้อง

               สำหรับองค์กรที่มีความประสงค์จะพัฒนาคุณธรรม สามารถใช้คุณสมบัติขององค์กรตามที่กล่าวมาข้างต้นเป็นเป้าหมายในการพัฒนาได้ หัวใจสำคัญอยู่ที่การรักษาสมดุลระหว่าง Give and Take โดยเฉพาะอย่างยิ่งความมั่นคงไม่รวนเรไปตามผลประโยชน์ซึ่งเป็นสิ่งที่หอมหวานและทำให้หลายองค์กรยังเวียนว่ายตายเกิดอยู่กับการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ไปวันๆ

1 ธันวาคม 2556

--------------------------------------------------

 
 

บทความของผู้เขียน
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4)
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3)
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2)
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1)
 

หลักสูตรของผู้บรรยาย

บทความล่าสุด
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  6. ผู้นำกับอำนาจที่ยั่งยืน ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  7. การพัฒนาตนเองเพื่อเป็นผู้นำที่แท้จริง ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  8. คุณสมบัติและทักษะที่จำเป็นของผู้นำ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  9. การสร้างและนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  10. การพัฒนาความปลอดภัยด้วยการควบคุมพฤติกรรมยังใช้ได้ผลเสมอ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
 
 
   
 
       
 
 

บริษัท เอช อาร์ เทรนนิ่ง แอนด์ คอนซัลแทนท์ จำกัด
4 / 1185 หมู่ 4 ซ.เสรีไทย 57 แขวงคลองกุ่ม เขตบึงกุ่ม กทม. 10240
โทรศัพท์ : 02-3796778 โทรสาร : 02-379-7020
mobile: 081-828-9581 (ปิยนันท์) E-Mail : drpiyanan@gmail.com