ค้นหาข้อมูล
 
 

บทความสาระน่ารู้ Inhouse Training แสดงความคิดเห็น

 
กระทรวงอุตสาหกรรม
 
สำนักงานประกันสังคม
   
กระทรวงแรงงาน
   
   
 
  การบริหารและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
     [0] เทคนิคการตั้งเป้าหมายและวางแผนปฏิบัติการที่สัมฤทธิผล (Smart Goal Setting & Effective Action Plan)
     [101] อยู่ระหว่างการปรับปรุงหลักสูตร
     [102] กลยุทธ์การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ (Modern Human Resources Management and Development)
     [103] การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
     [104] เทคนิคการบริหารคนสำหรับหัวหน้างาน (HR for Non-HR)
  พลังงาน สิ่งแวดล้อม และความปลอดภัย
     [202] ความปลอดภัยในการทำงานกับเครื่องจักร
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [204] การจัดทำแผนฉุกเฉินกรณีสารเคมีรั่วไหล
     [205] การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Working Environment Management)
  หมวดกฎหมายแรงงาน
     [301] การใช้มาตรการทางวินัยที่ถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน
     [302] การบริหารแรงงานสัมพันธ์สำหรับหัวหน้างาน (Labour Relation Management for Supervisor)
     [303] การสร้างและบริหารแรงงานสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์กร
     [304] กฎหมายแรงงานที่สำคัญซึ่งผู้บริหารและหัวหน้างานต้องรู้และเข้าใจ
     [305] บทบาทหน้าที่ของกรรมการสวัสดิการในสถานประกอบการ : ภาคปฏิบัติ
  การบำรุงรักษาทวีผล
     [401] 5ส. เพื่อเพิ่มผลผลิต
     [402] 5ส. ภาคปฏิบัติและเครื่องมือในการบริหารกลุ่มกิจกรรม 5ส.
     [403] การดำเนินกิจกรรม 5ส. อย่างมีประสิทธิภาพ (5S for Work Improvement)
     [404] การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม หลักสูตร 1 วัน (Total Productive Maintenance)
     [405] 5 ส และ Kaizen เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
  ส่งเสริมคุณภาพและมาตรฐาน
     [501] กลยุทธ์การประเมินผลกิจกรรม QCC “Strategic of QCC Evaluation”
     [502] หลักสูตร องค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace)
     [503] การสร้างจิตสำนึกด้านคุณภาพ (Quality Mind & Awareness)
     [504] QCC ระดับผู้ปฎิบัติ (กลุ่มสมาชิก)
     [505] QCC ระดับที่ปรึกษา (ที่ปรึกษากลุ่ม)
  การบริหารต้นทุน ขาย จัดซื้อ โลจิสติกส์
     [601] การบริหารงานด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Logistics and Supply Chain Management)
     [602] เทคนิคการลดต้นทุน (Cost Reduction Techniques)

                                  

 
 


  ฟรี Counter

 
 
บทความ: ผู้นำกับอำนาจที่ยั่งยืน  
ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
อีเมล์: drpiyanan@gmail.com
 
 

        ผู้นำกับอำนาจเป็นของคู่กัน คนทั่วไปชอบที่จะตามผู้มีอำนาจ และด้วยเหตุที่มีผู้ตามนี่เองที่ทำให้ผู้มีอำนาจกลายเป็นผู้นำ อำนาจมีที่มาจากหลายเหตุ บางคนมีอำนาจเพราะมีแต่พวกเขาเท่านั้นที่สามารถให้โบนัส ขึ้นเงินเดือน หรือเลื่อนตำแหน่งให้คนอื่นได้ บางคนมีอำนาจเพราะไล่คนออกจากงานได้ หรือมอบหมายงานที่แม้ผู้รับมอบจะไม่ชอบก็ไม่สามารถปฏิเสธได้ ผู้นำเหล่านี้มีอำนาจตามตำแหน่งหน้าที่การงาน แต่ลูกน้องหรือลูกทีมของผู้นำประเภทนี้ก็คงไม่สบายใจนักที่ต้องคอยระวังคอของตัวเองอยู่ตลอดเวลาเช่นนี้ 

        หากเปรียบกับผู้นำที่มีอำนาจเพราะความเป็นผู้เชี่ยวชาญในงานที่ทำ หรือเพราะสมาชิกในทีมงานให้ความชื่นชม บุคคลประเภทนี้ไม่จำเป็นต้องมีตำแหน่งผู้นำที่เป็นทางการแต่ก็สามารถมีอิทธิพลแก่ผู้อื่นอันเนื่องมาจากทักษะและคุณภาพส่วนตัว และเมื่อใดก็ตามที่ตำแหน่งผู้นำที่เป็นทางการว่างลง เขาน่าจะเป็นคนแรกที่ได้รับการพิจารณา

แหล่งที่มาของอำนาจ (The Five Bases of Power)

        นักจิตวิทยาสังคม ชื่อ John French และ Bertram Raven ได้ศึกษาที่มาของอำนาจไว้ในปี ค.ศ. 1959 ผลการศึกษาพบว่าอำนาจมีที่มาจาก

1.   อำนาจตามกฎหมาย (Legitimate Power)

        มาจากความเชื่อที่ว่าบุคคลมีสิทธิที่จะเรียกร้องและคาดหวังการยินยอมปฏิบัติอย่างสมบูรณ์จากผู้อื่น ประธานาธิบดี นายกรัฐมนตรี หรือกษัตริย์ มีอำนาจตามที่กฎหมายกำหนด ผู้บริหารสูงสุดขององค์กร รัฐมนตรี ก็มีอำนาจนี้เช่นกัน การเลือกตั้ง ลำดับชั้นในสังคม จารีตประเพณี และโครงสร้างองค์กร ล้วนเป็นที่มาและพื้นฐานของอำนาจตามกฎหมาย

        อำนาจประเภทนี้มักไม่ยั่งยืน เมื่อใดที่บุคคลพ้นจากตำแหน่ง อำนาจตามกฎหมายก็จะหมดสิ้นไปเนื่องจากมีผู้อื่นเข้ามาใช้อำนาจของตำแหน่งนั้นแทน ขอบเขตของอำนาจประเภทนี้จะถูกจำกัดตามสถานการณ์ การอาศัยอำนาจตามกฎหมายแต่เพียงอย่างเดียวจึงไม่เพียงพอที่จะสร้างอิทธิพลแก่ผู้อื่น การจะเป็นผู้นำที่ยั่งยืนจึงต้องการอำนาจมากกว่านี้

 2.  อำนาจในการให้คุณ (Reward Power)

        เป็นผลมาจากการที่บุคคลสามารถชดเชยหรือให้ค่าตอบแทนบางสิ่งเป็นรางวัลให้แก่ผู้อื่นที่ยินยอมปฏิบัติตาม ผู้อยู่ในอำนาจมักจะเป็นผู้ที่สามารถให้คุณประโยชน์แก่ผู้อื่น เช่น ขึ้นเงินเดือน เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง มอบหมายงานที่สำคัญ ให้โอกาสในการรับการศึกษาอบรม หรือแม้แต่การให้ของขวัญหรือของรางวัลต่างๆ สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นตัวอย่างของคุณประโยชน์ที่ผู้อยู่ในอำนาจสามารถให้ได้ เมื่อใดที่คาดหวังว่าจะได้รับประโยชน์ตอบแทนจากการทำในสิ่งที่ต้องการได้สำเร็จ ก็มีความเป็นไปได้ที่จะมีผู้ทำในสิ่งนั้นให้ นี่คืออำนาจที่เกิดจากความสามารถในการให้รางวัลหรือประโยชน์

        ปัญหาของอำนาจประเภทนี้ก็คือ บุคคลนั้นอาจไม่มีอำนาจเบ็ดเสร็จในการให้ประโยชน์ได้เต็มที่ตามที่ต้องการ หัวหน้างานอาจไม่มีอำนาจโดยสมบูรณ์ในการขึ้นเงินเดือน หรือผู้จัดการอาจไม่มีอำนาจเต็มที่ในการเลื่อนตำแหน่งให้ลูกน้อง แม้แต่ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กรก็ยังอาจต้องขออนุมัติจากคณะกรรมการบริหารของบริษัท ดังนั้นเมื่อใดที่บุคคลใช้อำนาจที่มีไปจนหมด หรือเมื่ออำนาจดังกล่าวไม่มีความหมายต่อผู้รับ อำนาจของบุคคลนั้นก็จะเสื่อมคลาย ข้อเสียอีกอย่างของอำนาจประเภทนี้คือความจำเป็นที่จะต้องให้ประโยชน์แก่ผู้รับเพิ่มขึ้นเพื่อรักษาระดับแรงจูงใจไว้เท่าเดิม แต่อย่างไรก็ตามหากยังใช้อำนาจการให้คุณประโยชน์เป็นตัวสร้างแรงจูงใจบ่อยๆ ผู้รับก็จะเริ่มเบื่อหน่ายในสิ่งที่ได้รับ และเมื่อนั้นการใช้คุณประโยชน์เป็นฐานของอำนาจก็จะไม่ได้ผลอีกต่อไป

3.  อำนาจในการให้โทษ (Coercive Power)

        มาจากความเชื่อที่ว่าบุคคลสามารถลงโทษผู้อื่นที่ไม่ปฏิบัติตาม อำนาจประเภทนี้ก็มีปัญหาเช่นกันและมักจะนำมาใช้ในทางที่ผิด การข่มขู่และการลงโทษเป็นเครื่องมือพื้นฐานของการให้โทษ การข่มขู่ว่าจะถูกไล่ออก ลดตำแหน่ง ไม่ได้รับสิทธิพิเศษ หรือได้รับมอบหมายให้ทำงานที่ไม่พึงประสงค์เป็นตัวอย่างของการใช้อำนาจในการให้โทษ การใช้อำนาจในการให้โทษแต่เพียงอย่างเดียวจะส่งผลให้เกิดภาวะผู้นำที่เย็นชา เจ้าระเบียบ และไร้ที่พึ่ง การเป็นผู้นำที่แท้จริงต้องการอำนาจที่แข็งแกร่งมากกว่าการมีตำแหน่งหรือมีความสามารถในการให้คุณให้โทษ

4.  อำนาจจากความเชี่ยวชาญ (Expert Power)

        ขึ้นอยู่กับระดับของทักษะและความรู้ของบุคคล เมื่อใดที่บุคคลมีความรู้และทักษะที่สามารถเข้าใจสถานการณ์ เสนอทางแก้ไขปัญหา ใช้ดุลยพินิจ และปฏิบัติงานได้โดดเด่นกว่าผู้อื่น บุคคลนั้นจะได้รับความสนใจ และยิ่งมีภาพของความรอบรู้เชี่ยวชาญถึงขั้นผู้เชี่ยวชาญ บุคคลนั้นก็มีแนวโน้มที่จะได้รับความไว้วางใจและความเคารพ ความคิดเห็นของบุคคลซึ่งมีภาพของความเป็นผู้เชี่ยวชาญจะมีน้ำหนักและจะได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำในเรื่องนั้นๆ

        ยิ่งไปกว่านั้น ด้วยความเชื่อมั่น การตัดสินใจ และความคิดที่มีเหตุผลของบุคคลจะสามารถขยายขอบเขตอิทธิพลของการยอมรับไปยังเรื่องและประเด็นอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องแม้จะไม่ใช่เรื่องที่ตนเชี่ยวชาญโดยตรง ซึ่งจะเป็นการสร้างและขยายอำนาจความเป็นผู้นำได้โดยไม่จำเป็นต้องพึ่งพาอำนาจตามตำแหน่งแต่อย่างใด

5. อำนาจจากการได้รับการยอมรับ (Referent Power)

        เป็นผลมาจากความรู้สึกว่าบุคคลนั้นมีแรงดึงดูดใจ มีคุณค่า และควรที่จะได้รับการยอมรับ นับถือ เกรงใจจากผู้อื่น บางครั้งจะเรียกอำนาจประเภทนี้ว่าพรสวรรค์ หรือเสน่ห์ส่วนบุคคล อำนาจจากการได้รับการยอมรับเกิดจากการที่บุคคลนั้นได้รับความนิยม ชื่นชม เคารพเชิดชูจากคนอื่นเป็นอย่างมาก แต่เนื่องจากอำนาจประเภทนี้เป็นอำนาจที่เกิดจากความนิยมฝ่ายเดียว ผู้มีอำนาจไม่มีความรู้สึกผูกพันเกี่ยวข้องกับผู้ให้ความนิยม จึงอาจเป็นไปได้ที่จะมีการใช้อำนาจไปในทางที่ผิดหากผู้มีอำนาจปราศจากคุณธรรม คนที่ดูน่าชื่นชมแต่ไม่ซื่อตรงและไม่ซื่อสัตย์อาจขึ้นสู่อำนาจและใช้อำนาจนั้นหลอกลวง ทำร้าย หรือและสร้างประโยชน์ใส่ตัว และโดยเหตุที่อำนาจประเภทนี้จำกัดวงอยู่แต่เฉพาะกับคนเพียงบางกลุ่ม การอาศัยอำนาจจากการยอมรับเพียงอย่างเดียวจึงไม่ใช่กลยุทธ์ที่ดีสำหรับผู้นำที่ต้องการความเคารพนับถืออย่างกว้างขวางและยั่งยืน ผู้นำที่ดีจึงควรพัฒนาทักษะอำนาจจากความเป็นเชี่ยวชาญประกอบด้วยจึงจะมีอิทธิพลทางบวกต่อองค์กรได้เป็นส่วนรวม

จะสร้างอำนาจความเป็นผู้เชี่ยวชาญได้อย่างไร

        อำนาจจากความเชี่ยวชาญเป็นสิ่งจำเป็นเพราะในฐานะของผู้นำนั้น ทีมงานจะเฝ้ามองมาที่ผู้นำเพื่อขอทราบทิศทางและการชี้นำ สมาชิกในทีมงานเชื่อมั่นว่าผู้นำที่มีความเชี่ยวชาญจะสามารถกำหนดทิศทางที่มีคุณค่า ให้คำแนะนำที่มีเหตุผล และบูรณาการให้เกิดเป็นผลที่ดีได้ หากทีมงานตระหนักว่าผู้นำเป็นผู้เชี่ยวชาญที่แท้จริง เขาจะฟังผู้นำในเวลาที่ผู้นำพูด และหากทีมงานเชื่อว่าผู้นำเป็นผู้เชี่ยวชาญ การสร้างพลังหรือแรงจูงใจแก่พวกเขาจะทำได้ง่ายขึ้นมาก

        การเป็นผู้เชี่ยวชาญยังไม่สำคัญเท่าการที่ลูกน้องหรือสมาชิกในทีมได้รับรู้ถึงความเป็นผู้เชี่ยวชาญของผู้นำและเชื่อว่าผู้นำเป็นแหล่งข้อมูลและคำแนะนำที่เชื่อถือได้ Gary A. Yuki ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการสร้างการรับรู้ในความเป็นผู้เชี่ยวชาญของผู้นำไว้ในหนังสือเรื่อง “Leadership in Organizations” ประกอบด้วย

1) สร้างภาพความเป็นผู้เชี่ยวชาญ

        ความเป็นผู้เชี่ยวชาญมักเกี่ยวข้องกับการศึกษาและประสบการณ์ของบุคคล ผู้นำจึงควรให้แน่ใจว่าลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และผู้บังคับบัญชาได้รับรู้ถึงวุฒิการศึกษา ประสบการณ์การทำงานที่เกี่ยวข้อง และความสำเร็จที่สำคัญของเขา เทคนิคพื้นฐานที่จะทำให้ข้อมูลเหล่านี้เป็นที่รับรู้คือการแสดงวุฒิการศึกษา สิทธิบัตร รางวัล และหลักฐานอื่นที่แสดงความเป็นผู้เชี่ยวชาญไว้ในที่ที่เห็นเด่นชัดในสถานที่ทำงาน เทคนิคอีกอย่างคือการกล่าวอ้างถึงการศึกษาหรือประสบการณ์ในอดีตเมื่อมีโอกาส แต่ก็ขอให้ระวังอย่าคุยโอ้อวดจนกลายเป็นความน่าหมั่นไส้ จะได้รับผลในทางตรงกันข้าม

2) รักษาความน่าเชื่อถือเอาไว้

        เมื่อได้สร้างภาพความเป็นผู้เชี่ยวชาญได้แล้ว ก็ควรระวังรักษาภาพนั้นไว้ให้ต่อเนื่อง ผู้นำควรหลีกเลี่ยงการให้คำวิจารณ์ในเรื่องที่ตนไม่มีความรู้ และควรหลีกเลี่ยงการเข้าไปเกี่ยวข้องกับโครงการที่ยากจะประสบความสำเร็จ

3) แสดงความเชื่อมั่นและตัดสินใจอย่างมั่นคงในสถานการณ์ฉุกเฉิน

        ในสภาวะวิกฤติหรือฉุกเฉิน ลูกน้องจะต้องการผู้นำที่กล้าได้กล้าเสีย ผู้นำที่รู้ว่าจะนำกลุ่มเพื่อกำจัดปัญหาได้อย่างไร ในสถานการณ์เช่นนี้ ลูกน้องจะคิดว่าผู้ที่มีความเชื่อมั่นและมีจิตใจมั่นคงเป็นผู้มีความรู้และเป็นผู้เชี่ยวชาญ แม้ว่าตัวผู้นำเองจะไม่ค่อยแน่ใจว่าจะทำอย่างไรจึงจะจัดการกับภาวะวิกฤตได้ดีที่สุด แต่ก็ไม่ควรแสดงความสงสัยหรือแสดงความสับสนออกไปเพราะจะเสี่ยงต่อการสูญเสียการยอมรับได้โดยง่าย

4) ติดตามข้อมูลอยู่เสมอ

        อำนาจการเป็นผู้เชี่ยวชาญจะต้องอาศัยข้อมูลที่ทันต่อเหตุการณ์และเป็นข้อเท็จจริง ผู้นำจึงจำเป็นต้องได้รับทราบข้อมูลทั้งหลายที่เกิดขึ้นภายในทีมงาน ภายในองค์กร และความเคลื่อนไหวภายนอกเป็นอย่างดี

5) รับรู้ถึงความกังวลของลูกน้อง

        การแสดงความสามารถในการเป็นผู้นำไม่ควรเป็นการสื่อสารทางเดียวจากผู้นำไปสู่ลูกน้อง ผู้นำที่เก่งๆ จะรับฟังความกังวลและความไม่มั่นใจของสมาชิกในทีมงานด้วยความสนใจและให้พวกเขามั่นใจว่าผู้นำได้เข้าใจและรับรู้ในสิ่งเหล่านั้น ยิ่งสมาชิกในทีมกล้าที่จะเล่าปัญหามากเท่าใดก็ยิ่งพิสูจน์การยอมรับในความเป็นผู้นำมากเท่านั้น

6)  หลีกเลี่ยงการทำลายศักดิ์ศรีของลูกน้อง

        อำนาจความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับความแตกต่างในด้านความรู้ระหว่างผู้นำกับลูกน้องหรือสมาชิกในทีม แต่ความแตกต่างดังกล่าวอาจทำให้เกิดปัญหาได้หากผู้นำไม่ระมัดระวังในการใช้ความเป็นผู้รู้ สมาชิกทีมงานอาจโกรธผู้นำที่ทำตัวเหนือและโอ้อวดความเป็นผู้เชี่ยวชาญอยู่ตลอดเวลา ผู้นำไม่ควรใช้ท่าทีที่ข่มขู่ในการอภิปรายถกเถียงในเรื่องใดๆ จนทำให้สมาชิกในทีมมีความรู้สึกว่าตนเองต่ำต้อยจนไม่มีความจำเป็นต้องแสดงความคิดเห็น

        แม้ว่าที่มาของอำนาจในการเป็นผู้นำจะมีหลากหลาย แต่การเป็นผู้นำที่ยั่งยืนจะต้องอาศัยอำนาจที่มาจากความเป็นผู้เชี่ยวชาญเป็นหลัก ความเชี่ยวชาญจะเกิดขึ้นมาได้ด้วยการศึกษาเรียนรู้และฝึกฝนปฏิบัติจนเกิดเป็นความเชี่ยวชาญและชำนาญ  และเมื่อความเชี่ยวชาญนั้นเป็นที่ประจักษ์ก็จะเกิดเป็นอำนาจผู้นำที่ยั่งยืน ผู้ใดก็ไม่สามารถยกเลิก ถอดถอน ความรู้ความชำนาญและอำนาจที่เป็นผลมาจากการยอมรับในความเป็นผู้เชี่ยวชาญไปจากผู้นำได้

2 ธันวาคม 2557

--------------------------------------------------

 
 

บทความของผู้เขียน
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4)
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3)
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2)
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1)
 

หลักสูตรของผู้บรรยาย

บทความล่าสุด
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  6. ผู้นำกับอำนาจที่ยั่งยืน ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  7. การพัฒนาตนเองเพื่อเป็นผู้นำที่แท้จริง ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  8. คุณสมบัติและทักษะที่จำเป็นของผู้นำ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  9. การสร้างและนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  10. การพัฒนาความปลอดภัยด้วยการควบคุมพฤติกรรมยังใช้ได้ผลเสมอ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
 
 
   
 
       
 
 

บริษัท เอช อาร์ เทรนนิ่ง แอนด์ คอนซัลแทนท์ จำกัด
4 / 1185 หมู่ 4 ซ.เสรีไทย 57 แขวงคลองกุ่ม เขตบึงกุ่ม กทม. 10240
โทรศัพท์ : 02-3796778 โทรสาร : 02-379-7020
mobile: 081-828-9581 (ปิยนันท์) E-Mail : drpiyanan@gmail.com