ค้นหาข้อมูล
 
 

บทความสาระน่ารู้ Inhouse Training แสดงความคิดเห็น

 
กระทรวงอุตสาหกรรม
 
สำนักงานประกันสังคม
   
กระทรวงแรงงาน
   
   
 
  การบริหารและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
     [0] เทคนิคการตั้งเป้าหมายและวางแผนปฏิบัติการที่สัมฤทธิผล (Smart Goal Setting & Effective Action Plan)
     [101] อยู่ระหว่างการปรับปรุงหลักสูตร
     [102] กลยุทธ์การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ (Modern Human Resources Management and Development)
     [103] การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
     [104] เทคนิคการบริหารคนสำหรับหัวหน้างาน (HR for Non-HR)
  พลังงาน สิ่งแวดล้อม และความปลอดภัย
     [202] ความปลอดภัยในการทำงานกับเครื่องจักร
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [204] การจัดทำแผนฉุกเฉินกรณีสารเคมีรั่วไหล
     [205] การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Working Environment Management)
  หมวดกฎหมายแรงงาน
     [301] การใช้มาตรการทางวินัยที่ถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน
     [302] การบริหารแรงงานสัมพันธ์สำหรับหัวหน้างาน (Labour Relation Management for Supervisor)
     [303] การสร้างและบริหารแรงงานสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์กร
     [304] กฎหมายแรงงานที่สำคัญซึ่งผู้บริหารและหัวหน้างานต้องรู้และเข้าใจ
     [305] บทบาทหน้าที่ของกรรมการสวัสดิการในสถานประกอบการ : ภาคปฏิบัติ
  การบำรุงรักษาทวีผล
     [401] 5ส. เพื่อเพิ่มผลผลิต
     [402] 5ส. ภาคปฏิบัติและเครื่องมือในการบริหารกลุ่มกิจกรรม 5ส.
     [403] การดำเนินกิจกรรม 5ส. อย่างมีประสิทธิภาพ (5S for Work Improvement)
     [404] การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม หลักสูตร 1 วัน (Total Productive Maintenance)
     [405] 5 ส และ Kaizen เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
  ส่งเสริมคุณภาพและมาตรฐาน
     [501] กลยุทธ์การประเมินผลกิจกรรม QCC “Strategic of QCC Evaluation”
     [502] หลักสูตร องค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace)
     [503] การสร้างจิตสำนึกด้านคุณภาพ (Quality Mind & Awareness)
     [504] QCC ระดับผู้ปฎิบัติ (กลุ่มสมาชิก)
     [505] QCC ระดับที่ปรึกษา (ที่ปรึกษากลุ่ม)
  การบริหารต้นทุน ขาย จัดซื้อ โลจิสติกส์
     [601] การบริหารงานด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Logistics and Supply Chain Management)
     [602] เทคนิคการลดต้นทุน (Cost Reduction Techniques)

                                  

 
 


  ฟรี Counter

 
 
บทความ: ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1)  
ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
อีเมล์: drpiyanan@gmail.com
 
 

ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1)


                 ผู้สนใจศึกษาเรื่องผู้นำจะมีความรู้สึกคล้ายกันอย่างหนึ่งตรงที่ เมื่อแรกเริ่มศึกษาจะรู้สึกน่าสนใจ ได้รู้จักผู้นำรูปแบบต่างๆ (Styles) แต่เมื่อศึกษามากขึ้นก็จะพบแนวคิดเชิงปรัชญา (Philosophy) ซึ่งเข้าใจว่าเป็นทฤษฎีที่สามารถนำมาใช้อธิบายรูปแบบของผู้นำ  แต่พอเริ่มจะสรุปความเข้าใจเข้าใจว่าเป็นเช่นนั้น ก็จะมาเจอตัวแปรอันได้แก่ปัจจัยแวดล้อมที่ทำให้ผู้นำมีต้นแบบ (Model) ที่ต่างกันออกไปอีก ความซับซ้อนในมิติที่หลากหลายของการศึกษาเรื่องผู้นำ สร้างความสับสนจนทำให้ผู้ศึกษาบางคนเอา Styles ไปเป็น Philosophy เอา Philosophy ไปเป็น Model เอา Model ไปเป็น Style แล้วนำไปใช้ผิดๆ หน้าแตก ถอดใจเลิกศึกษาเรื่องผู้นำไปอย่างน่าเสียดาย

                 วันนี้ผมนำแนวคิดการจัดกลุ่มการศึกษาเรื่องผู้นำซึ่งเป็นที่ยอมรับกันพอสมควร มาแสดงให้เข้าใจกันง่ายๆ โดยชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่าง Style, Philosophy และ Model ในบริบทของผู้นำ และนำตัวอย่างที่รู้จักกันทั่วไปในการศึกษาเรื่องผู้นำมาอธิบายเป็นส่วนประกอบ ผมเชื่อว่าเมื่อท่านที่สนใจได้อ่านบทความนี้จบลง น่าจะมีความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวดีขึ้น

                 การบริหาร เป็นหน้าที่ (function) ของผู้บริหาร ส่วนภาวะผู้นำ เป็นคุณสมบัติของผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จ ผู้บริหารที่ไม่มีภาวะผู้นำก็ยังเป็นผู้บริหาร ยังคงทำหน้าที่บริหารเหมือนเดิม เพียงแต่เขาผู้นั้นขาดปัจจัยแห่งความสำเร็จ เพราะงานเกือบร้อยทั้งร้อยต้องอาศัยบุคคลเป็นผู้ปฏิบัติ หากบุคคลที่ปฏิบัตินั้นมีความรู้สึกว่าผู้ที่เขาต้องทำงานให้นั้น ไม่ใช่ผู้นำของเขา โอกาสแห่งความสำเร็จก็คงลดลงไปกว่าครึ่ง

เมื่อใดที่ผู้บริหารมีทักษะในการเป็นผู้นำ เมื่อนั้นเขาก็จะกลายเป็นผู้นำ ทำหน้าที่ด้านการบริหารและรับผิดชอบทีมงานในฐานะผู้นำ

                 ภาวะผู้นำ  เป็นบทบาทที่ใหญ่และลึกกว่าการบริหาร ตารางต่อไปนี้จะแสดงให้เห็นระดับหรือความลึกในความรับผิดชอบของการบริหารเมื่อเปรียบเทียบกับความรับผิดชอบของผู้นำในงานเรื่องเดียวกัน

 

ผู้บริหาร

ผู้นำ

1.      ดำเนินการอย่างผู้ชำนาญการ

1.      สร้างวิสัยทัศน์และความมุ่งหมายใหม่

2.      ทำงบประมาณในรายละเอียด

2.       ทำเป้าหมายทางการเงินขององค์กร

3.     วัดและรายงานผลการปฏิบัติ

3.     กำหนดว่าอะไรต้องวัดและรายงาน

4.        นำกฎและนโยบายมาปรับใช้

4.       จัดทำกฎและนโยบายใหม่

5.        ดำเนินการตามกฎเกณฑ์ด้านวินัย

5.        จัดทำกฎเกณฑ์ด้านวินัย

6.       จัดคนและภารกิจภายในโครงสร้าง

6.      กำหนดโครงสร้าง สายการบังคับบัญชา และกลุ่มงาน

7.        รับคนเข้ามาทำงาน

7.        กำหนดบทบาทงานขึ้นใหม่

8.        ตรวจสอบและบริหารจัดการในเรื่องจริยธรรมและขวัญกำลังใจ

8.        กำหนดจุดยืนในเรื่องจริยธรรมและขวัญกำลังใจ

9.         พัฒนาบุคคลากร

9.          พัฒนาองค์กร

10.      แก้ไขปัญหา

10.      คาดหมายปัญหาที่อาจเกิดขึ้น

11.      วางแผนงาน

11.      จัดทำวิสัยทัศน์

12.      เพิ่มผลิตภาพและประสิทธิภาพ

12.      คาดการณ์ถึงโอกาสที่เป็นไปได้

13.      จูงใจและสนับสนุนผู้อื่น

13.    สร้างแรงบันดาลใจและเอื้ออำนาจแก่ผู้อื่น

14.    มอบหมายงานและให้การฝึกอบรม

14.    วางแผนงานและแต่งตั้งผู้สืบทอด

 จะเห็นว่า

  • โดยทั่วไปแล้ว ผู้นำ ต้องใช้ความรับผิดชอบมากกว่า ผู้บริหาร

  • ผู้นำ ต้องรับผิดชอบในการบริหารจัดการกลุ่ม ซึ่งโดยปกติผู้บริหารมักจะแต่งตั้งหรือมอบหมายให้ผู้อื่นทำหน้าที่นี้แทน

                  อย่างไรก็ตามผู้บริหารอาจมีความรับผิดชอบมากกว่าผู้นำได้เมื่อขนาดบทบาทการบริหารจัดการใหญ่มากกว่าขนาดบทบาทของการเป็นผู้นำ เช่น ผู้จัดการด้านการควบคุมคุณภาพขององค์กรระดับโลกย่อมมีความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่กว่าความรับผิดชอบของผู้นำหน่วยงานโฆษณาขนาดเล็ก

                 James Scouller มองความแตกต่างระหว่างผู้นำ กับ ผู้บริหาร ว่า

  • ผู้นำ เกี่ยวข้องกับการสร้างการเปลี่ยนแปลง การสร้างแรงบันดาลใจ การกำหนดความมุ่งหมายและทิศทาง การสร้างความกระตือรือร้น ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน การรวมพลังเพื่อมุ่งไปข้างหน้า เรามักจะพบคำว่า ethical leadership, inspirational leadership, charismatic leadership, leadership philosophy, authentic leadership, servant leadership ซึ่งเกือบจะเป็นคำที่ใช้เฉพาะในเรื่องผู้นำเท่านั้น ไม่นำไปใช้กับการบริหารหรือการศึกษาในเรื่องอื่นๆ

  • ผู้บริหาร เกี่ยวข้องกับการสร้างการเปลี่ยนแปลงน้อยกว่าผู้นำ แต่จะไปเกี่ยวข้องกับการสร้างความมั่นคงและการใช้ทรัพยากรในการทำสิ่งหนึ่งสิ่งใดให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

                 จากที่กล่าวมาจะเห็นได้ว่า ภาวะผู้นำ และ การเป็นผู้บริหาร อาจอยู่แยกต่างหากจากกันหรือรวมอยู่ในบุคคลคนเดียวกันก็ได้ ขึ้นอยู่กับบทบาทที่ผู้นั้นได้ใช้ในการทำให้งานบรรลุวัตถุประสงค์

ความแตกต่างระหว่าง Style, Philosophy และ Model ในบริบทของผู้นำ

    (1) Leadership Model

                 เป็นทฤษฎีหรือแนวคิดว่าจะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้อย่างไร ต้นแบบในความเป็นผู้นำ (Leadership Model) เป็นโครงสร้างซึ่งประกอบด้วยกระบวนการ หรือตรรกะ หรือกรอบแนวคิด ซึ่งสามารถนำไปปรับใช้เหมือนเป็นเครื่องมือในการปฏิบัติ ในการทำความเข้าใจ ในการสอนเรื่องผู้นำ model มักแสดงออกในรูปแผนภาพ (diagram) ที่ให้ความรู้สึกถึงกลไกที่มีส่วนต่างๆ ที่มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน  อาจมีองค์ประกอบที่วัดค่าได้ (measurable elements) หรือมีตัวชี้วัดที่เป็นค่ามาตรฐานที่จะชี้ว่าบุคคลนั้นเป็นผู้นำที่ทำงานให้ประสบผลสำเร็จได้ หรือไม่

                     Leadership model มักประกอบด้วยรูปแบบพฤติกรรมการแสดงออก (leadership style) ที่หลากหลาย สามารถสลับสับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน model อาจมีแผนภาพหรือกราฟเข้ามาสนับสนุนในการทำความเข้าใจ และอาจได้รับอิทธิพลทางความคิดมาจาก philosophy

    (2) Leadership Philosophy

                 เป็นแนวคิดในด้านคุณค่าว่าผู้นำควรเป็นหรือประพฤติอย่างไร และอำนาจของผู้นำมาจากไหน

                 ปรัชญา เป็นเรื่องของวิธีคิดและพฤติกรรม เป็นชุดของคุณค่าและความเชื่อ เป็นพื้นฐานที่จะสร้าง พัฒนา และปรับใช้กระบวนการ การตัดสินใจ การกระทำ แผนการ  Leadership philosophy จะผูกโยงผู้นำเข้ากับเรื่องคุณธรรม จริยธรรม มีบางส่วนที่ได้รับอิทธิพลจากความเชื่อเกี่ยวกับธรรมชาติมนุษย์และสังคม ศาสนา หรือความจริงที่เป็นสากล รวมถึงความรู้สึกในเรื่องความเป็นธรรม และความยุติธรรม

                 Leadership philosophy ให้ความสำคัญกับแหล่งอำนาจของผู้นำ ให้เป้าหมายที่ผู้นำควรมุ่งไปสู่ รวมถึงสิ่งที่ผู้นำควรปฏิบัติต่อเป้าหมายเหล่านั้น leadership philosophy จะมุ่งเน้นไปที่ว่าผู้นำควรเป็นอย่างไร เรียนรู้ได้ยากกว่า leadership model เพราะเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับคุณค่า ไม่ใช่เทคนิค

                 Leadership philosophy เป็นเรื่องเกี่ยวกับคุณธรรม แสดงออกผ่านทางความคิด ไม่ใช่กระบวนการ มีองค์ประกอบเชิงโครงสร้างที่ยากที่จะอธิบาย ถ่ายโอน สอน นำไปใช้ หรือพัฒนาให้เป็นระเบียบกฎเกณฑ์ มีส่วนเกี่ยวข้องกับสังคม การเมือง มากกว่า model และ style

                 Leadership philosophy เปรียบเหมือนเข็มทิศ หรือหลักปฏิบัติ (code) ที่มีความเชื่อเป็นตัวรองรับ

    (3) Leadership Style

                 เป็นเรื่องของพฤติกรรมผู้นำที่สังเกตได้ มุ่งบรรยายให้เห็นรูปแบบที่แท้จริงของผู้นำที่เราเห็นอยู่รอบตัวเรา ต่างจาก leadership philosophy ตรงที่ leadership style ไม่ได้ให้แนวทางว่าผู้นำควรเป็นอย่างไร เพียงแต่สะท้อนว่าผู้นำที่เห็นนั้นเป็นอย่างไรเท่านั้น

                     Leadership style เป็นเรื่องของพฤติกรรมที่แคบและเฉพาะเจาะจง (คือดีหรือไม่ดี) เมื่อเทียบกับ model และ philosophy

                 Leadership style จะถูกกำหนดหรือได้รับอิทธิพลเป็นอย่างมากจากบุคลิกภาพและเป้าหมายของความเป็นผู้นำ นอกจากนั้นยังได้รับอิทธิพลความมุ่งหมายที่ผู้นำต้องการ พฤติกรรมที่แสดงออกมานี้ (style) บางส่วนอาจได้รับการชี้นำจาก model และบางส่วนจาก philosophy

                      หากคุณต้องการเป็นผู้นำ หรือต้องการพัฒนาตนขึ้นเป็นผู้นำ แนวคิดทั้งสามนี้จะช่วยให้คุณเข้าใจความคิดที่แตกต่างและเทคนิคทั้งหลายที่เกี่ยวกับผู้นำได้ดีขึ้น ผู้นำอาจเป็นเรื่องเกี่ยวกับ

  • ต้นแบบ (Models) ที่เรียนรู้ / สอน / นำไปใช้ได้อย่างแท้จริง หรือ

  • ปรัชญา (Philosophies) เกี่ยวกับทัศนคติ และที่มาของอำนาจ หรือ

  • รูปแบบ (Style) ที่น่าสนใจ เป็นเรื่องพฤติกรรมของผู้นำ มีประโยชน์ในการทำความเข้าใจภาวะผู้นำโดยทั่วๆ ไป และอาจเป็นแง่คิดในรายละเอียดที่อยู่ภายใน model

การจัดหมวดหมู่ทฤษฎีภาวะผู้นำ

1.    Leadership Model

2.    Leadership Philosophy

3.    Leadership Style

1.1 Trait -Based

1.2 Behavioral Ideals

1.3 Situational / Contingency

1.4 Functional

1.5 Integrated Psychological

2.1 Servant

2.2 Authentic

2.3 Ethical

2.4 Values-based

2.5 Sources of Power

3.1 Transformational or

      Transactional

3.2 Charismatic

3.3 Narcissistic

                  เมื่อบุคคลใดจะต้องเข้าเริ่มงานในฐานะผู้นำ ไม่ว่าจะเป็นผู้นำหน่วยงานตามสายการบังคับบัญชา หรือผู้นำทีมงานเพื่อทำภารกิจที่มีวัตถุประสงค์เฉพาะ บุคคลนั้นคงมีความรู้สึกว่า งานที่ต้องทำมีอยู่มากมาย ตั้งแต่กำหนดวัตถุประสงค์ของงานให้ชัดเจน มอบหมายงาน กระตุ้นสมาชิกให้เกิดความมุ่งมั่นที่จะทำงาน ควบคุมการทำงานให้เสร็จตามกำหนด และอื่นๆ จนแทบจะไม่รู้ว่าจะวางตัวอย่างไรในฐานะผู้นำ ความยุ่งยากนี้ดูจะยิ่งมากขึ้นไปอีกหากต้องเข้ามาทำหน้าที่ต่อจากผู้นำคนก่อนที่ไม่ประสบความสำเร็จและทิ้งปัญหาให้ผู้นำคนใหม่เป็นผู้แก้ไข

  1. Leadership Models

                      เป็นหมวดหมู่แรกของทฤษฎีภาวะผู้นำ นักวิจัยและนักคิดได้ใช้เวลามากกว่า 150 ปีในการพัฒนาและนำเสนอต้นแบบเชิงทฤษฎีของผู้นำที่ประสบความสำเร็จ Leadership Models เป็นเรื่องเกี่ยวกับกระบวนการ กรอบแนวคิด หรือเครื่องมือเพื่อการเรียนรู้ (learning) นำไปใช้ (applying) และปรับใช้ (adapting) ภาวะผู้นำกับกลุ่ม องค์กร หรือสถานการณ์ที่เป็นอยู่

        1.1 Trait-Based Leadership Model

  เป็นแนวคิดที่เก่าแก่ที่สุดในเรื่องภาวะผู้นำ  เน้นไปที่การระบุคุณสมบัติหรืออุปนิสัย (trait) ของผู้นำที่ประสบความสำเร็จโดยนำเสนอแนวคิดว่า ผู้นำที่ยิ่งใหญ่จะมีคุณลักษณะสามัญอยู่บางประการ เราจึงอาจมองแนวคิดนี้ว่าเป็นคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำที่สามารถปฏิบัติงานให้ประสบผลสำเร็จได้

  คำว่าอุปนิสัย หรือคุณลักษณะ (trait) ตามพจนานุกรม Oxford ให้นิยามว่าหมายถึง “คุณภาพหรือคุณสมบัติที่โดดเด่นของบุคคล” trait จึงเป็นคุณลักษณะหรือคุณภาพของพฤติกรรมบุคคล เราอาจพิจารณา trait ว่าเป็นเรื่องของ เจตคติ (attitude) หรือ บุคลิกภาพ (personality) ซึ่งผสมผสานอยู่ในตัวบุคคล

  ทฤษฎีนี้ (Trait –Based Theory) พยายามวิเคราะห์การผสมผสานของบุคลิกภาพที่ดีที่สุด จึงได้นำเสนอชุดของคุณสมบัติที่จะทำให้บุคคลสามารถนำผู้อื่นได้ จากข้อสมมุติฐานเบื้องต้นที่ว่า บุคลิกภาพของบุคคลค่อนข้างจะคงตัวและไม่เปลี่ยนแปลง Trait –Based Theory จึงสนับสนุนความคิดที่ว่า ความสามารถของภาวะผู้นำเป็นเรื่องติดตัว ผู้นำที่ดีจึงมาจากการเกิด ไม่ใช่การสร้าง ส่วนขยายของแนวคิดนี้ก็คือ เราไม่สามารถพัฒนาหรือสอนบุคคลใดๆ ให้เป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้

  Trait –based theory ย้ำว่า ผู้นำที่ดีที่สุดคือผู้ที่เกิดมาเป็นผู้นำ หากบุคคลไม่ได้มีคุณสมบัติผู้นำที่ถูกต้องมาตั้งแต่เกิด แม้จะได้รับการฝึกอบรมหรือพัฒนาทักษะภาวะผู้นำมาอย่างดีเพียงไร ก็จะไม่สามารถนำผู้อื่นให้ประสบผลสำเร็จได้อย่างที่ผู้ที่เกิดมาเป็นผู้นำกระทำ การฝึกอบรมและพัฒนาสามารถส่งเสริมความสามารถในภาวะผู้นำได้ระดับหนึ่ง แต่สิ่งที่สำคัญคือการมี trait หรือคุณสมบัติติดตัวของการเป็นผู้นำ

  ความคิดในเรื่อง Trait-Based Leadership Theory ที่กล่าวว่า (1) ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผลและผู้ที่จะขึ้นเป็นผู้นำ ได้ถูกกำหนดไว้โดยคุณสมบัติที่ลิขิตไว้ล่วงหน้าและไม่มีวันเปลี่ยนแปลง (2) ผู้นำที่ดีมาจากการเกิดไม่ใช่จากการสร้าง ครอบงำความคิดในเรื่องภาวะผู้นำมาจนถึงกลางศตวรรษที่ 20

  แนวคิดของ Trait-Based Leadership Theory โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องที่ว่า ผู้นำเป็นด้วยการเกิด ไม่ใช่การสร้าง (leaders were born not made) ไม่ได้เป็นเพียงทฤษฎี แต่เป็นภาพสะท้อนให้เห็นว่าแม้บุคคลจะได้รับการคัดเลือก ฝึกอบรม และกำหนดมาอย่างไร บุคคลนั้นก็ไม่สามารถไต่เต้าขึ้นมาเป็นผู้นำเหมือนอย่างที่เป็นอยู่ในโลกสมัยใหม่ได้ ขนบธรรมเนียมเป็นปัจจัยที่มีอำนาจสูงยิ่งของการทำงานในทุกสถาบัน ระบบการบริหาร เศรษฐกิจ สังคม อุตสาหกรรม ระบบชนชั้น และการใช้ชีวิต เปลี่ยนแปลงน้อยมากเมื่อเทียบกับในปัจจุบัน ผู้นำจำนวนมากเกิดมาด้วยอภิสิทธิ์และตำแหน่งอำนาจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทางการเมือง การทหาร และแม้แต่ในวงการอุตสาหกรรม ศตวรรษที่ 18 เป็นช่วงเวลาที่บุคคลที่มีแววเฉลียวฉลาดแต่หากอยู่นอกแวดวงที่กล่าวมานี้จะมีโอกาสเป็นผู้นำได้น้อยมาก ผู้หญิงไม่ค่อยได้เป็นผู้นำด้วยแรงกดดันทางวัฒนธรรมและค่านิยมที่ได้รับการปฏิบัติและยอมรับในทุกวงการ 

  ผู้นำแนวคิดเรื่อง trait-based leadership ที่สำคัญ ได้แก่

1.1.1 Carlyle and Galton

  Thomas Carlyle and Francis Galton เป็นนักทฤษฎีเรื่อง Trait-Based Leadership ที่มีชื่อเสียง เขาประกาศแนวคิดเรื่องนี้ไว้ในกลางศตวรรษที่ 18 และได้รับความสนับสนุนต่อเนื่องมาหลายปี ที่จริงแล้ว Trait-Based Leadership ได้รับการยอมรับเป็นการทั่วไปโดยไม่มีผู้คัดค้านมาเป็นเวลากว่าร้อยปี และมาเสื่อมความนิยมในราวกลางศตวรรษที่ 20 เมื่อการวิจัยสมัยใหม่ในเรื่องภาวะผู้นำได้เปิดเผยความไม่สอดคล้องของแนวคิดดังกล่าว

1.1.2 Ralph Stogdill

  การวิจัยที่สำคัญในเรื่องคูณสมบัติของผู้นำที่ศึกษาโดย Ralph Stogdill ได้ท้าทายแนวคิดเรื่อง Trait-Based Leadership แบบดั้งเดิม เขาได้เขียนบทความในปี ค.ศ. 1948 เรื่อง “Personal Factors Associated with Leadership: a Survey of the Literature” ใน Journal of Psychology โดยวิเคราะห์ข้อมูลและข้อค้นพบที่เก็บจากการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำ แบ่งเป็น 27 กลุ่ม ประกอบด้วย

  1. Age

  2. Dominance

  3. Height

  4. Initiative, persistence, ambition, desire to excel

  5. Weight

  6. Physique, energy, health

  7. Responsibility

  8. Appearance

  9. Integrity and conviction

  10. Fluency of speech

  11. Self-confidence

  12. Intelligence

  13. Happiness, sense of humour

  14. Academic results

  15. Emotional stability and control

  16. Knowledge

  17. Social and economic status

  18. Judgment and decision

  19. Social activity and mobility

  20. Insight (self, others, wider environment)

  21. Energy, daring and adventurousness

  22. Originality

  23. Social skills (sociability, tact)

  24. Adaptability

  25. Popularity, prestige

  26. Introversion-Extraversion

  27. Cooperation

  ผลการศึกษาพบว่า คุณสมบัติหรือปัจจัยที่กล่าวมา ไม่สอดคล้องกับคุณสมบัติของผู้นำที่ประสบความสำเร็จ และหากนำคุณสมบัติที่ค้นพบในบุคคลทั้งหลายมารวมกัน ก็จะได้คุณสมบัติที่มากมายเกินไปที่จะนำมาใช้ในการคัดเลือกผู้นำ ถึงอย่างไรก็ตาม ข้อสรุปของ Stogdill ก็ยังคงได้รับการยอมรับอยู่จนถึงทุกวันนี้ในแง่ที่ใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนา

  Stogdill เป็นคนแรกๆ ที่ชี้ให้เห็นว่า บุคคลไม่ได้กลายเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จเพียงเพราะเขามีคุณสมบัติ (trait) ดังกล่าว เขายืนยันว่า คุณสมบัติของผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องสอดคล้องกับสถานการณ์ซึ่งจะเป็นตัวท้าทายหรือพิสูจน์ความเป็นผู้นำว่าจะเป็นไปตามที่ผู้ตามในสถานการณ์นั้นคาดหวังและให้คุณค่าหรือไม่

1.1.3 Kouzes and Posner

  แม้ว่าแนวคิดเรื่อง Trait-Based จะไม่ค่อยได้รับความนิยมแล้ว แต่ทฤษฎีคุณสมบัติของผู้นำก็ยังเป็นแนวคิดที่นำมาเขียนในหนังสือขายดีของ James Kouzes และ Barry Posner เขาทั้งสองได้เขียนสิ่งท้าทายของผู้นำอันเป็นผลจากการสำรวจวิจัย (ค.ศ. 1983-1987) ผู้จัดการจำนวน 630 คนเกี่ยวกับประสบการณ์เชิงบวกในการเป็นผู้นำของพวกเขา ตามด้วยการสัมภาษณ์เชิงลึกอีก 42 ราย ผลการวิจัยสามารถระบุคุณสมบัติหลักๆ ของผู้นำว่ามีอยู่ 10 ประการ

  1. Honest

  2. Forward-looking

  3. Inspirational

  4. Competent

  5. Fair-minded

  6. Supportive

  7. Broad-minded

  8. Intelligent

  9. Straightforward

  10. Dependable

  ความแตกต่างระหว่าง Leadership Traits Theory ที่มีมาแต่ดั้งเดิม กับงานของ Kouzes และ Posner ก็คือ Kouzes และ Posner ไม่ได้วิเคราะห์หรือสรุปคุณสมบัติในตัวผู้นำที่ประสบความสำเร็จเหมือนอย่างที่ทฤษฎีนี้ในสมัยก่อนพยายามผลักดัน แต่เขาจะถามผู้เป็นเป้าหมายในการวิจัยว่าต้องการหรือคาดหวังอะไรในตัวผู้นำ ผลงานของเขาเป็นการรวบรวมคุณสมบัติของผู้นำในอุดมคติ ต่างจากทฤษฎีดั้งเดิมที่มุ่งอธิบายคุณสมบัติทั่วไปของผู้นำในชีวิตจริง

  Kouzes และ Posner ประมวลข้อมูลและประสบการณ์เพื่อสนับสนุนความคิดของพวกเขา แล้วทำขึ้นมาเป็น Leadership Challenge Model ซึ่ง Kouzes และ Posner ได้เปลี่ยนความคิดจาก pure trait-theory มาเป็น leadership model ในภาคปฏิบัติ ความสำเร็จอันได้รับความนิยมเป็นอย่างสูงของ Kouzes และ Posner ในเรื่อง trait-theory แสดงให้เห็นถึงแนวคิดที่ปรับแนวคิดเดิมให้เข้าใจง่าย ส่งผลให้การตีความ การนำไปใช้ การถ่ายโอนความคิดพลอยง่ายไปด้วย

  แนวคิดเรื่อง trait-based leadership theory อาจสรุปได้ว่า ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะมีคุณสมบัติที่เด่นชัดปรากฏอยู่และเป็นคุณสมบัติที่ทำให้ผู้ตามเชื่อว่าเขาควรจะปฏิบัติตามผู้นำนั้น อย่างไรก็ตาม รายการคุณสมบัติของผู้นำที่มีความหมายชัดเจนและเชื่อถือได้ก็ยังจะต้องรอการจัดทำและเป็นที่ยอมรับของนักวิจัยและนักคิดด้านผู้นำ แต่ก็ไม่มีสัญญาณใดๆ ว่าจะเกิดขึ้นได้

  trait โดยลำพัง ไม่เพียงพอที่จะอธิบาย ได้ว่าผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องเป็นอย่างไร  หรือจะสามารถพัฒนาบุคคลธรรมดาๆ คนหนึ่งให้ขึ้นมาเป็นผู้นำได้อย่างไร แนวคิดแบบ trait-based นี้อาจช่วยระบุคุณสมบัติของผู้นำและนำมาใช้ในกระบวนการพัฒนาภาวะผู้นำได้ แต่คุณสมบัติดังกล่าวก็จะเป็นเพียงส่วนหนึ่งของประวัติและพฤติกรรมของผู้นำ ในการทำความเข้าใจและวัดภาวะผู้นำที่ประสบความสำเร็จ เราต้องขยายมาตรวัดให้กว้างและครอบคลุมปัจจัยอื่นนอกเหนือไปจากคุณสมบัติ ในการขยายขอบเขตดังกล่าว  James Scouller เสนอแนวคิดที่น่าสนใจว่า

  “แม้ว่านักวิจัยทั้งหลายยังไม่สามารถได้ข้อยุติว่าบัญชีรายการคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำมีอะไรบ้าง แต่เราก็พอจะมองเห็นคุณสมบัติบางอย่างที่จับต้องไม่ได้ในการดำเนินงานของผู้นำที่ประสบความสำเร็จซึ่งทำให้ผู้นำเป็นที่ดึงดูดใจสำหรับผู้ตาม”

คำกล่าวนี้ทำให้ได้ข้อคิดว่า แม้ว่าคุณสมบัติของผู้นำจะปนๆ อยู่ในบัญชีรายการที่เก็บรวบรวมกันมา แต่ก็ไม่มีสูตรสำเร็จของคุณสมบัติผู้นำเพียงชุดเดียวที่ใช้ได้ในทุกสถานการณ์  ผู้นำที่ดีที่สุดจึงน่าจะมีเอกลักษณ์ที่แน่นอน แต่ไม่สามารถคาดหมายได้ ซึ่งอาจเรียกว่า ภาพปรากฏของภาวะผู้นำ (leadership presence)

1.2 Behavioral Ideals Leadership Model

                 เป็นแนวคิดที่ว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีพฤติกรรมการปฏิบัติที่เป็นเอกลักษณ์ แนวคิดเรื่องอุดมคติด้านพฤติกรรมกล่าวว่า ถ้าผู้นำต้องการความสำเร็จ  เขาควรมีการปฏิบัติในรูปแบบพฤติกรรมที่เป็นเอกลักษณ์

1.2.1 Managerial Grid ของ Blake and Mouton

                      Robert Blake และ Jane Mouton เขียน Managerial Grid หรือ กุญแจสู่ความเป็นเลิศของภาวะผู้นำไว้ในหนังสือของเขาเมื่อปี ค.ศ. 1964 รูปแบบดังกล่าวประกอบด้วยสองแกน แกนตั้งคือ พฤติกรรมความห่วงใยที่มีต่อบุคคล (Concern for people) แกนนอนคือ พฤติกรรมความห่วงใยที่มีต่องานหรือผลผลิต (concern for production / task) แกนทั้งสองแบ่งพื้นที่ระหว่างแกนเป็นสี่ส่วน (quadrant) รวมพื้นที่ในส่วนกลางซึ่งเป็นพื้นที่เหลื่อมซ้อนของทั้ง 4 ส่วนอีกหนึ่ง รวมทั้งสิ้นเป็น 5 ส่วน หรือ 5 พฤติกรรม ประกอบด้วย

  • เน้นคน ไม่เน้นผลงาน เรียกว่า Country Club Management

                 ผู้นำประเภทนี้จะให้ความสนใจกับคน แต่ไม่ค่อยให้ความสนใจกับงาน โดยปกติจะใช้ความสัมพันธ์ฉันเพื่อนกับทีมงาน ให้ความห่วงใยกับคนของเขาและทีมงานเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่สบายลาๆ และเป็นมิตรกัน แต่การบริหารเช่นนี้มักไม่ค่อยสร้างผลงาน บุคคลมีความรู้สึกดีและมีความสุข แต่งานไม่เดิน ในที่สุดแล้วกลุ่มก็เดือดร้อนเพราะไม่ประสบความสำเร็จ ต้นแบบนี้มักพบได้กับผู้นำที่กลัวการถูกปฏิเสธหรือไม่เป็นที่รักของลูกน้อง

  • เน้นผลงาน ไม่เน้นคน เรียกว่า Produce or Perish หรือ Authority Compliance  Management

                      ผู้นำประเภทนี้จะพยายามควบคุมและครอบงำผู้อื่น ผู้นำจะมีมุมมองว่าพนักงานควรสำนึกบุญคุณที่ได้งานและมีเงินเดือน แรงจูงใจนำมาใช้ผ่านการข่มขู่ว่าจะถูกลงโทษ เช่นถูกไล่ออก เป็นต้นแบบเผด็จการ ไร้ความปรานี ใช้เมื่อทีมงานไม่สามารถตอบโต้อย่างเหมาะสมในสถานการณ์ฉุกเฉิน เป็นต้นแบบที่ใช้ได้ในระยะสั้น ไม่ยั่งยืน โดยเฉพาะเมื่อผู้ตามมีทางเลือกที่จะไป

  • เน้นทั้งคนและผลงาน เรียกว่า Team Management

                 ผู้นำที่มีพฤติกรรมเช่นนี้จะผสมผสานทั้งความสนใจที่มีต่อบุคคลและจุดมุ่งหมายขององค์กรเข้าด้วยกัน ใช้ทีมงานที่มีความสามัคคีและการปรึกษาหารือเพื่อทำให้เกิดแรงจูงใจร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ต้นแบบนี้โดยปกติแล้วผู้ตามต้องมีความรู้และทักษะการมีส่วนร่วมค่อนข้างดี ไม่แนะนำให้ใช้การบริหารประเภทนี้กับบุคคลที่ไม่มีประสบการณ์เพราะเหมาะกับการนำไปใช้กับงานที่ท้าทายหรืองานใหม่ที่อาจไม่คุ้นเคย Blake และ Mouton ถือว่าเป็นแนวคิดพฤติกรรมผู้นำในอุดมคติ

  • ไม่เน้นทั้งคน และผลงาน เรียกว่า Impoverished Management

             ผู้นำที่ใช้การบริหารประเภทนี้ คือผู้นำที่ห่วงแต่ตัวเองและกลัวว่าทำอะไรไปแล้วจะเกิดความผิดพลาด Blake และ Mouton มีความเห็นว่า เป็นต้นแบบการบริหารที่มีประสลผลสำเร็จน้อยที่สุด

  • ให้ความสำคัญแบบกลางๆ ระหว่างคนและผลงาน เรียกว่า Middle of the Road Management

                 เป็นการประนีประนอมแบบเดินสายกลางที่ไม่ประสบความสำเร็จ บางส่วนให้ความสำคัญกับบุคคลและบางส่วนไปให้ความสำคัญกับงาน ผู้นำที่นำการบริหารต้นแบบนี้มาใช้ปฏิบัติ พยายามที่จะสนองความต้องการของงานและลูกน้องหรือเพื่อร่วมงาน เมื่อผู้นำลดทั้งความคาดหวังที่มีต่องาน และยอมรับความสามารถในระดับกลางๆ ของบุคคล จึงไม่ทราบว่ามีอะไรที่บกพร่องในกระบวนการ ผลก็คือการทำงานที่ขาดความชัดเจนทั้งผู้นำและผู้ปฏิบัติ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องมีความชัดเจนในการดำเนินงานการตัดสินใจที่ถูกต้องเมื่อมีปัญหา

                 James Scouller และนักคิดท่านอื่นๆ ได้ตั้งข้อสังเกตว่า Team Management ซึ่งเป็นต้นแบบการบริหารที่ดีที่สุดในความเห็นของ Blake และ Mouton ยังไม่ได้กล่าวถึงมิติที่สำคัญของภาวะผู้นำสองประการ คือ

  • การปรับพฤติกรรม / รูปแบบ /วิธีการ ให้เข้ากับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน

  • บุคลิกภาพส่วนตัวของผู้นำ

               Scouller กล่าวว่า การรับเอาภาวะผู้นำแบบ Team Management อาจไม่เหมาะสมเสมอไป เช่น ในสถานการณ์ฉุกเฉินเมื่อจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับงานมากกว่าคน หรือเมื่อจะต้องทำหน้าที่นำบุคคลที่ไม่มีประสบการณ์ให้ผ่านเป้าหมายที่ยุ่งยากและเส้นตายที่ใกล้จะมาถึงซึ่งภายใต้สถานการณ์เช่นนั้นต้องการคำสั่งที่แน่นอนและเด็ดขาด

               ไม่ใช่ว่าผู้นำทุกคนจะสามารถนำ Team Management มาใช้ได้แม้จะได้รับการฝึกอบรมมาแล้วก็ตาม สาเหตุก็เพราะอารมณ์ หรือบุคลิกภาพพื้นฐานของแต่ละคน ผู้นำบางคนถนัดในการบริหารจัดการในเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับบุคคล เช่น เรื่องกลยุทธ์ การสร้างวิสัยทัศน์ การจัดทำระบบและโครงสร้าง การสร้างสรรค์นวัตกรรม ฯลฯ ดังนั้นเมื่อจะต้องมาเกี่ยวข้องกับการจัดการบุคคล ผู้นำเช่นว่านั้นก็ไม่สามารถจัดการได้ ผู้ที่ถนัดแต่มอบหมายให้บุคคลหรือกลุ่มไปดำเนินการ ไม่ใช่ผู้นำที่ดี

10 ธันวาคม 2558

-------------------------------------



 
 

บทความของผู้เขียน
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4)
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3)
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2)
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1)
 

หลักสูตรของผู้บรรยาย

บทความล่าสุด
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  6. ผู้นำกับอำนาจที่ยั่งยืน ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  7. การพัฒนาตนเองเพื่อเป็นผู้นำที่แท้จริง ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  8. คุณสมบัติและทักษะที่จำเป็นของผู้นำ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  9. การสร้างและนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  10. การพัฒนาความปลอดภัยด้วยการควบคุมพฤติกรรมยังใช้ได้ผลเสมอ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
 
 
   
 
       
 
 

บริษัท เอช อาร์ เทรนนิ่ง แอนด์ คอนซัลแทนท์ จำกัด
4 / 1185 หมู่ 4 ซ.เสรีไทย 57 แขวงคลองกุ่ม เขตบึงกุ่ม กทม. 10240
โทรศัพท์ : 02-3796778 โทรสาร : 02-379-7020
mobile: 081-828-9581 (ปิยนันท์) E-Mail : drpiyanan@gmail.com