ค้นหาข้อมูล
 
 

บทความสาระน่ารู้ Inhouse Training แสดงความคิดเห็น

 
กระทรวงอุตสาหกรรม
 
สำนักงานประกันสังคม
   
กระทรวงแรงงาน
   
   
 
  การบริหารและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
     [0] เทคนิคการตั้งเป้าหมายและวางแผนปฏิบัติการที่สัมฤทธิผล (Smart Goal Setting & Effective Action Plan)
     [101] อยู่ระหว่างการปรับปรุงหลักสูตร
     [102] กลยุทธ์การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ (Modern Human Resources Management and Development)
     [103] การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
     [104] เทคนิคการบริหารคนสำหรับหัวหน้างาน (HR for Non-HR)
  พลังงาน สิ่งแวดล้อม และความปลอดภัย
     [202] ความปลอดภัยในการทำงานกับเครื่องจักร
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [204] การจัดทำแผนฉุกเฉินกรณีสารเคมีรั่วไหล
     [205] การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Working Environment Management)
  หมวดกฎหมายแรงงาน
     [301] การใช้มาตรการทางวินัยที่ถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน
     [302] การบริหารแรงงานสัมพันธ์สำหรับหัวหน้างาน (Labour Relation Management for Supervisor)
     [303] การสร้างและบริหารแรงงานสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์กร
     [304] กฎหมายแรงงานที่สำคัญซึ่งผู้บริหารและหัวหน้างานต้องรู้และเข้าใจ
     [305] บทบาทหน้าที่ของกรรมการสวัสดิการในสถานประกอบการ : ภาคปฏิบัติ
  การบำรุงรักษาทวีผล
     [401] 5ส. เพื่อเพิ่มผลผลิต
     [402] 5ส. ภาคปฏิบัติและเครื่องมือในการบริหารกลุ่มกิจกรรม 5ส.
     [403] การดำเนินกิจกรรม 5ส. อย่างมีประสิทธิภาพ (5S for Work Improvement)
     [404] การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม หลักสูตร 1 วัน (Total Productive Maintenance)
     [405] 5 ส และ Kaizen เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
  ส่งเสริมคุณภาพและมาตรฐาน
     [501] กลยุทธ์การประเมินผลกิจกรรม QCC “Strategic of QCC Evaluation”
     [502] หลักสูตร องค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace)
     [503] การสร้างจิตสำนึกด้านคุณภาพ (Quality Mind & Awareness)
     [504] QCC ระดับผู้ปฎิบัติ (กลุ่มสมาชิก)
     [505] QCC ระดับที่ปรึกษา (ที่ปรึกษากลุ่ม)
  การบริหารต้นทุน ขาย จัดซื้อ โลจิสติกส์
     [601] การบริหารงานด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Logistics and Supply Chain Management)
     [602] เทคนิคการลดต้นทุน (Cost Reduction Techniques)

                                  

 
 


  ฟรี Counter

 
 
บทความ: ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3)  
ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
อีเมล์: drpiyanan@gmail.com
 
 

ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3)

 

1.4 Functional Leadership Model

                      มุ่งเน้นไปที่ว่า ผู้นำต้องทำอย่างไรจึงจะประสบความสำเร็จ ต่างจากแนวคิดเรื่องอุปนิสัย (Trait-Based) หรือพฤติกรรมอุดมคติ (Behavioral Ideals) ตรงที่ model นี้ไม่ได้กำหนดคุณสมบัติเฉพาะหรือพฤติกรรมในอุดมคติ และต่างจากทฤษฎีสถานการณ์ (Situational/Contingency) ตรงที่ไม่ได้เป็นการจับคู่พฤติกรรมกับสภาวะแวดล้อม แต่ model นี้จะมุ่งเน้นไปที่การทำหน้าที่ (function) ตามความรับผิดชอบที่ผู้นำทุกคนต้องกระทำให้เกิดผลสำเร็จ

                      Functional leadership models ที่รู้จักกันดีที่สุดได้แก่

1.4.1 Action-Centered Leadership Model ของ John Adair

       ในสถานการณ์ที่ผู้นำได้ใช้เวลามากมายไปกับการสอนสมาชิกทีมงานเพื่อให้มั่นใจว่าสมาชิกเหล่านั้นสามารถทำงานที่ตนวางแผนไว้ได้ การสอนงานดังกล่าวอาจช่วยให้สมาชิกทีมงานมีความรู้และความเชื่อมั่นในตนเองมากขึ้น แต่ความรู้ความเข้าใจในการทำงานเพียงอย่างเดียว ไม่อาจทำให้งานของทีมงานสำเร็จตามเป้าหมายได้ตราบใดที่สมาชิกทีมงานยังขาดความสามัคคี ชอบตำหนิติเตียนกัน ไม่ให้ความสำคัญกับการรักษาเวลาให้เสร็จภายในกำหนด อุปนิสัยอันเป็นความบกพร่องส่วนบุคคลนี้ส่งผลต่อความล้มเหลวในการทำงานได้ไม่น้อยไปกว่าการขาดความรู้ในการทำงาน และบ่อยครั้งที่กลายเป็นสาเหตุหลักในความล้มเหลวของผู้ทำหน้าที่ผู้นำ

     ปัญหาที่กล่าวมาข้างต้นมีสาเหตุมาจากผู้นำบางคน ได้ใช้เวลามากเกินไปกับการทำงานในความรับผิดชอบอย่างหนึ่ง เช่น การสอนงาน แต่กลับละเลยหรือให้เวลาน้อยเกินไปกับการทำงานในความรับผิดชอบอีกอย่างหนึ่ง

     John Adair  ได้เสนอแนวคิดของเขาที่เรียกว่า Action Centered Leadership หรือที่รู้จักกันในชื่อ ACL ลงพิมพ์เผยแพร่ครั้งแรกในปี ค.ศ. 1973 แนวคิดหลัก คือ การรักษาสมดุลขององค์ประกอบที่สำคัญสามประการของทีมงาน ได้แก่

1.           ภารกิจ (Task): คือ ทำภารกิจให้สำเร็จตามเป้าหมาย

2.           ทีมงาน (Team): คือ พัฒนาความพรักพร้อม การรวมพลังของสมาชิกทีมงาน

3.           บุคลากร (Individual): คือ พัฒนาความรู้และทักษาการทำงานของสมาชิกเป็นรายบุคคล

     ทั้งสามเรื่องมีความสัมพันธ์กันเหมือนห่วงสามห่วงที่คล้องกัน ผู้นำต้องบริหารจัดการทั้งสามเรื่องนี้ให้สมดุล การทำงานของทีมงานจึงจะสำเร็จตามเป้าหมาย

     คำว่า บริหารจัดการให้สมดุล ไม่ได้หมายความว่าผู้นำควรใช้ความพยายามกับเรื่องทั้งสามนี้เท่าเทียมกัน ความสมดุลจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์และเวลา เช่น ทีมงานทีมหนึ่ง สมาชิกทำงานร่วมกันได้เป็นอย่างดี ทุกคนมีทักษะที่จะทำเป้าหมายสุดท้ายให้สำเร็จ แต่มีสมาชิกทีมงานคนหนึ่งไม่ปฏิบัติงานในส่วนของตน ขวัญของทีมงานเริ่มตกต่ำเพราะความไม่เอาใจใส่ในการทำงานของสมาชิกคนนี้ ส่งผลให้สมาชิกทีมงานคนอื่นพลอยไม่ทุ่มเทกับงานในส่วนของตน สุดท้ายทีมงานก็ไม่สามารถทำภารกิจให้เสร็จภายในเวลาที่กำหนด ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า บุคคลคนหนึ่ง (Individual) สามารถส่งผลทางลบต่อภารกิจ (Task) และทีม (Team)

                 หรือในกรณีที่ผู้นำไม่ได้อธิบายเป้าหมายของภารกิจให้ชัดแจ้ง แม้ว่าสมาชิกแต่ละคนจะมีความรู้และทักษะส่วนตัวดี ทำงานร่วมกันเป็นทีมได้เป็นอย่างดี แต่เนื่องจากไม่มีใครมั่นใจว่าเขาควรทำอะไร จึงไม่มีความก้าวหน้าอะไรเกิดขึ้นกับภารกิจ ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า ภารกิจ (Task) ที่ไม่ได้กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน ส่งผลต่อความล้มเหลวของทั้งทีมงาน (Team) และสมาชิกทุกคน (Individual)

                 ตามทฤษฎีนี้ หน้าที่ของผู้นำคือการมุ่งเน้นในความต้องการเบื้องต้นสามประการ ได้แก่ Task, Team และ Individual ต่อไปนี้เป็นแนวทางพื้นฐานที่ผู้นำจะต้องทำ อาจเพิ่มหรือลดกิจกรรมขึ้นกับสถานการณ์

Task

Team

Individual

·    แจกแจงเนื้อหาและความมุ่งหมายของภารกิจให้ชัดเจน

·    สร้างความตกลงร่วมกันในเป้าหมายและแผนงานของกลุ่ม

·    สร้างความตกลงในเป้าหมายส่วนตัวของกันและกัน

·    ทำแผนงานในรายละเอียดว่าทีมงานจะดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายสุดท้ายได้อย่างไร

·    กำหนดเวลาสิ้นสุดของภารกิจของโครงการ และอธิบายมาตรฐานคุณภาพที่คุณคาดหวัง

·    ให้มั่นใจว่าทุกคนเข้าใจในทรัพยากร บุคคล และกระบวนการที่เกี่ยวข้อง

·    ประเมินและติดตามความก้าวหน้า

 

·   ระบุรูปแบบที่กลุ่มจะใช้ในการทำงาน (เช่น แบบเป็นทางการ หรือแบบผ่อนปรน เป็นต้น)

·   ให้มั่นใจว่าแต่ละคนมีทักษะและการฝึกอบรมที่จะทำเป้าหมายสุดท้ายให้สำเร็จ

·   ถ้าทีมงานจะทำงานกันเป็นกลุ่มย่อย ขอให้แต่งตั้งผู้นำในแต่ละกลุ่มและให้มั่นใจว่าผู้นำนั้นเป็นผู้มีความสามารถและได้รับการฝึกอบรมมาอย่างเหมาะสม

·   ติดตามความสัมพันธ์ของทีมงานและแก้ไขข้อขัดแย้งถ้าจำเป็น

·   ทำให้ทีมงานมีแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง มีขวัญที่ดี

·   ให้ข้อมูลป้อนกลับต่อการปฏิบัติงานของทีมงานอย่างสม่ำเสมอ

·  เปลี่ยนสมาชิกหากไม่ปฏิบัติหรือไม่ร่วมมือกับคนอื่น

·  ปรับส่วนผสมของทีมตาม สถานการณ์ที่เป็นอยู่และที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต

·   ให้มั่นใจว่าได้ประเมินและได้รู้จุดอ่อนจุดแข็ง และทักษะของสมาชิกแต่ละคนในทีมแล้ว

·   ให้มั่นใจว่าความรับผิดชอบที่แต่ละคนได้รับ เหมาะสมกับจุดมุ่งหมาย ทักษะ และ ความรู้ของพวกเขา

·   ทบทวนผลการปฏิบัติงานรายบุคคล

·   ทำให้มั่นใจว่าสมาชิกแต่ละคนรู้ว่าการปฏิบัติของเขามีส่วนช่วยความสำเร็จของทีมอย่างไร

·   ให้ความสำคัญกับการปฏิบัติที่ไม่ดี แก้ไขสิ่งที่บกพร่อง

·   ให้มั่นใจว่าแต่ละคนได้รับการฝึกอบรมและการสนับสนุนเพื่อการพัฒนามาอย่างถูกต้อง

·   ทำความตกลงในเรื่องรางวัลที่เป็นตัวเงิน

·   รับฟังและดำเนินการในสิ่งที่เป็นความวิตกกังวลของแต่ละคน

·   ส่งเสริมสมาชิกที่มีผลปฏิบัติงานดีเยี่ยมและสมาชิกที่มีศักยภาพสูง

 

1.4.2 Five Leadership Practices Model ของ Kouzes & Posner

                      James Kouzes และ Barry Posner นอกจากจะเสนอแนวคิดเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้นำในกลุ่ม Trait-Based Leadership Model แล้ว ยังเสนอแนวคิดในกลุ่ม Functional Leadership Model ในหนังสือชื่อ The Leadership Challenge (1987) ซึ่งมีความชัดเจนในแนวคิดมากกว่าของ Adair โดยมุ่งเป้าไปที่ผู้นำระดับสูง เช่นระดับ CEO

                 Kouzes และ Posner สร้างรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นำซึ่งรู้จักกันในชื่อ  Kouzes and Posner Leadership Challenge Model หรือ The Five Practices of Exemplary Leadership โดยสรุปแนวคิดให้เห็นว่า ภาวะผู้นำคืออะไร บทบาทของผู้นำที่มีต่อทีมงานควรเป็นอย่างไร เขากล่าวว่า ภาวะผู้นำที่ดีประกอบด้วยหลักการปฏิบัติ 5 ประการ

หลักการปฏิบัติ

พฤติกรรมหลัก

รายละเอียด

Model the Way

ทำตนให้เป็นตัวอย่างที่สะท้อนให้เห็นคุณค่าของการสร้างความสำเร็จ  สร้างความเชื่อมั่น ความมุ่งมั่น และความก้าวหน้าที่สม่ำเสมอ

ผู้นำทำให้เป็นตัวอย่าง กำหนดมาตรฐานของพฤติกรรมร่วม Kouzes และ Posner เชื่อว่าการสร้างความสำเร็จเล็กๆ เป็นสิ่งสำคัญที่จะให้เกิดความต่อเนื่อง

Inspiring a Shared Vision

สร้างภาพอนาคตที่ตื่นเต้น มีความหมาย ปลุก เร้าด้วยคุณค่า ความสนใจ ความหวัง และความฝันแก่ทีมงาน

ผู้นำควรเริ่มงานไปตามวิสัยทัศน์ของตนแล้วจึงเริ่มปลุกเร้าทีมงาน เน้นการทำ วิสัยทัศน์ให้ปรากฏด้วยการใช้ภาษาที่มีพลังและเปี่ยมด้วยแรงบันดาลใจ

Challenge the Process

ค้นหาโอกาสท้าทายที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เกิดความก้าวหน้า สร้างสิ่งใหม่ๆ พัฒนาให้ดีขึ้นด้วยการลองผิดลองถูก และเรียนรู้จากความผิดพลาด

ผู้นำเป็นตัวการเพื่อการเปลี่ยนแปลง ด้วยการตั้งคำถาม ท้าทาย ค้นหาความคิดใหม่ๆ ลองผิดลองถูก เรียนรู้จากความผิดพลาด และที่สำคัญคือส่งเสริมความคิดใหม่ๆ

Enabling Others to Act

สร้างความร่วมมือด้วยการสนับสนุนเป้าหมายที่มีร่วมกันและความไว้วางใจกัน ส่งเสริมความสามารถของบุคคลโดยการมอบอำนาจ พัฒนาศักยภาพ และให้การสนับสนุนที่เป็นรูปธรรม

สร้างความไว้วางใจและความร่วมมือ กระตุ้นให้เกิดการแบ่งปันข้อมูล Kouzes และ Posner เชื่อว่าผู้นำต้องแบ่งปันความเชื่อและแสดงความห่วงใย มอบหมายอำนาจ ลงทุนในการฝึกอบรมและให้การศึกษาแก่ทีมงาน

Encourage the Heart

ยกย่องผลงานที่บุคคลสร้างความสำเร็จแก่โครงการ ฉลองความสำเร็จของทีมงานอย่างสม่ำเสมอ

ชื่นชมและเฉลิมฉลองให้ทีมงานรู้สึกได้อย่างแท้จริงว่าได้รับการยกย่อง ไม่ใช่ได้รับค่าตอบแทน

               

                      ทฤษฎีนี้ได้รับการแนะนำให้นำไปใช้กับองค์กรขนาดใหญ่ เป็นทฤษฎีในกลุ่ม “ผู้นำเป็นพระเอก” จึงกล่าวได้ว่าผู้นำประเภทเก็บเนื้อเก็บตัวอาจนำต้นแบบนี้ไปใช้ได้ยากกว่าผู้นำที่ชอบมีปฏิสัมพันธ์ ทฤษฎีนี้จึงอาจใช้ไม่ได้กับทุกคน

1.5 Integrated Psychological Leadership Model

                      เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างใหม่ในเรื่องการพัฒนาภาวะผู้นำ คำว่า "integrated psychological" เป็นศัพท์ที่บัญญัติขึ้นโดย James Scouller

                      Scouller เสนอมุมมองในเรื่องความเป็นผู้นำที่เขาคิดว่าจะ

  1. ช่วยให้แต่ละคนกลายเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้มากขึ้น

  2. ช่วยให้ผู้นำสามารถปรับใช้ปรัชญาเกี่ยวกับภาวะผู้นำสามเรื่องที่ได้รับการกล่าวขานมากที่สุดในศตวรรษที่ 21 คือ Servant Leadership, Authentic Leadership และ Values-Based Leadership

  3. ผสานจุดแข็งของทฤษฎีก่อนหน้า คือ Traits, Behavioural Ideals, Functional และ Situational/Contingency ขณะเดียวกันก็ชี้ให้เห็นจุดอ่อนของทฤษฎีดังกล่าวซึ่งสรุปได้ดังนี้

 

รูปแบบภาวะผู้นำ

จุดแข็ง

จุดอ่อน

Trait-based

ผู้นำที่โดดเด่นมักจะมีความแตกต่างจากผู้อื่นในการใช้คำสั่งและการได้รับความไว้วางใจ (ที่มักเรียกกันว่า leadership presence)

นักวิจัยด้านภาวะผู้นำ ไม่เห็นด้วยกับรายการคุณลักษณะพื้นฐานของผู้นำ เขาเห็นว่ารูปแบบนี้น่าจะเหมาะกับการใช้เลือกผู้นำ มากกว่าจะใช้พัฒนาผู้นำ

Behavioral ideals

ผู้นำควรให้ความสำคัญกับภารกิจของงานเท่าๆ กับบุคคลในเกือบทุกสภาวะแวดล้อม การฝึกอบรมผู้นำในต้นแบบนี้น่าจะมีความเป็นไปได้ในทางทฤษฎี

น่าจะไม่เหมาะในบางสภาวะแวดล้อม เช่นในสภาวะฉุกเฉินซึ่งควรเด็ดขาด เน้นงานและเป้าหมายของงานให้มากกว่าการรักษาความสัมพันธ์อันดีกับทีมงาน

Situational/Contingency

การแสดงพฤติกรรมของผู้นำให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อม ประสบการณ์ ความมุ่งมั่นและความมั่นใจของทีมงานเป็นเรื่องที่สมเหตุผล ผู้นำยุคใหม่สามารถรับรู้สภาวะแวดล้อมที่เป็นอยู่และแสดงพฤติกรรมให้เหมาะสมได้

ในทางทฤษฎี ผู้นำจะสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของตนได้ แต่ในความเป็นจริง ผู้นำยังยึดติดกับความเชื่อและนิสัยเก่าซึ่งไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงแม้แต่จะเข้ารับการฝึกอบรม ต้นแบบนี้อาจใช้ได้กับสภาวะแวดล้อมแบบหนึ่งต่อหนึ่ง แต่จะใช้ไม่ค่อยได้เมื่อมีสภาวะแวดล้อมหลายอย่างในเวลาเดียวกัน

Functional

มีเหตุผลที่จะเน้นไปในเรื่องภาระหน้าที่ที่ผู้นำปฏิบัติ แทนที่จะไปเน้นว่าผู้นำควรจะมีลักษณะหรือคุณสมบัติอย่างไร ผู้นำสามารถเรียนรู้พฤติกรรมที่เหมาะสมที่สุดได้จากการเข้ารับการฝึกอบรม

Adair ให้ความสำคัญกับภารกิจ ทีมงาน และบุคคล แต่กลับไม่ได้ให้ความสำคัญกับ วิสัยทัศน์ในการปฏิบัติภารกิจ ส่วน Kouzes แม้จะให้ความสำคัญกับการสร้างวิสัยทัศน์และแรงจูงใจ แต่ก็ไม่ได้บอกวิธีการปฏิบัติ

 

                Scouller นำเสนอแนวคิดเรื่องภาวะผู้นำว่า เป็นกระบวนการสี่มิติ (four-dimensional process) ประกอบด้วย

  1. การกำหนดความมุ่งหมายและทิศทางที่สร้างแรงบันดาลใจบุคคลให้ร่วมมือและทำภารกิจให้สำเร็จด้วยความเต็มใจ (Motivating Purpose)

  2. ให้ความสนใจกับวิธีการดำเนินงาน การติดตามความก้าวหน้า และคุณภาพของความสำเร็จ (Task, Progress, Results)

  3. ส่งเสริมความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของทีมงาน (Upholding Group Unity)

  4. ให้ความสำคัญกับปัญหาและความสามารถของสมาชิกแต่ละคน (Attention to Individuals)

                      Scouller และนักคิดท่านอื่นๆ เช่น Adair เห็นว่าภาวะผู้นำไม่จำเป็นต้องขึ้นอยู่กับคนๆ เดียว ใครในกลุ่มก็สามารถทำหน้าที่ผู้นำในช่องทางใดในสี่มิติได้ นี่คือหลักของการแบ่งกันเป็นผู้นำ

                      จากแนวคิดดังกล่าวทำให้เกิดคำถามตามมาว่า หากใครก็เป็นผู้นำได้ ถ้าอย่างนั้นทีมยังต้องการผู้นำที่เป็นทางการหรือไม่ Scouller เห็นว่ายังต้องการ เพราะความมุ่งหมายของผู้นำ คือ การทำให้มิติทั้งสี่ของภาวะผู้นำยังคงอยู่ ผู้นำไม่จำเป็นต้องนำอยู่ข้างหน้าตลอดเวลา เขาสามารถมอบหมายหรือแบ่งส่วนความรับผิดชอบในภาวะผู้นำออกไป แต่ภาระก็ยังตกอยู่กับผู้นำ ด้งนั้นแม้ว่าผู้นำสามารถให้คนอื่นเป็นผู้นำในบางสถานการณ์ เขาก็ไม่สามารถปฏิเสธความรับผิดชอบที่แท้จริง (accountability) ของผู้นำ ตัวอย่างเช่น การที่ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่สมาชิกทุกคนหรือสมาชิกส่วนใหญ่ต้องการทำให้สำเร็จ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าผู้นำจะต้องเป็นผู้สร้างวิสัยทัศน์นั้นด้วยตัวเขาเอง วิธีอื่นที่ผู้นำสามารถทำได้ก็คือการร่วมสร้างวิสัยทัศน์กับผู้ร่วมงาน Scouller มีมุมมองที่แน่ชัดในเรื่องการแบ่งและมอบหมายภาวะผู้นำ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับหลักการ ความจำเป็น ที่ผู้นำนั้นต้องรับผิดชอบ

                 Scouller เชื่อว่าพฤติกรรมของผู้นำในสี่มิตินี้ ไม่จำเป็นต้องมีอยู่ครบถ้วนในทุกๆ สถานการณ์ เขาได้แบ่งการใช้พฤติกรรมของผู้นำออกเป็นสามระดับ  (Three Levels of Leadership Model บางครั้งเรียกว่า 3P Model ย่อมาจากคำว่า Public, Private, และ Personal leadership) โดยมีจุดมุ่งหมาย 2 ประการ

  1. ช่วยผู้นำให้เข้าใจว่าต้องทำอะไรในบทบาทของตน

  2. ช่วยผู้นำให้เข้าใจว่าจะพัฒนาตนเองอย่างไรจึงจะสามารถแสดงพฤติกรรมได้อย่างมีพลัง มีทักษะ และมีความยืดหยุ่น ขณะเดียวกันก็ยังคงลักษณะผู้นำของตนเองอยู่

                 ผู้นำต้องมีภาวะผู้นำใน 4 มิติ ได้แก่

  1. ความมุ่งหมาย (purpose)

  2. ภารกิจ (task)

  3. ความสามัคคีของกลุ่ม (group unity)

  4. ความสนใจเป็นรายบุคคล (individuals) เช่น กำลังใจ ความเชื่อมั่น การคัดเลือก ความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของทีม

                   ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ต้องแสดงความเป็นผู้นำในสามระดับด้วยมิติที่แตกต่างกัน ดังนี้

  • Public Leadership เป็นพฤติกรรมที่แสดงในฐานะผู้นำองค์กร ผู้นำหน่วยงาน เกี่ยวข้องกับมิติผู้นำที่ 1,2 และ 3

  • Private Leadership เป็นพฤติกรรมที่แสดงต่อสมาชิกองค์กรหรือสมาชิกทีมงาน  เกี่ยวข้องกับมิติผู้นำที่ 2 และ 4

  • Personal Leadership เป็นพฤติกรรมที่เกี่ยวกับตัวผู้นำและการพัฒนาเพื่อเพิ่มความสำเร็จในการเป็นผู้นำ เกี่ยวข้องกับมิติผู้นำทั้งสี่มิติ

                      เหตุที่ Personal Leadership ต้องเกี่ยวข้องกับทั้ง 4 มิติเพราะเป็นระดับซึ่งเป็นที่มาของความสำเร็จของผู้นำ คือการให้ได้มาซึ่ง บุคลิกภาพ, ความรู้, ทักษะ, ทัศนคติที่มีต่อผู้อื่น ตลอดจนการควบคุมตนเอง

                      Scouller เชื่อว่าการควบคุมตนเอง (Self-mastery) เป็นหัวใจสำคัญของบุคลิกภาพที่ผู้นำแสดงออก ซึ่งรวมถึงทัศนคติที่มีต่อผู้อื่น และความยืดหยุ่นในการทำหน้าที่ผู้นำ การควบคุมตนเอง มีอิทธิผลมากที่สุดเพราะส่งผลกระทบอย่างมากต่ออีกสองระดับที่อยู่วงนอก

                 มิติทั้งสี่ของผู้นำ เป็นมุมมองด้านหน้าที่ซึ่งมีอยู่ในผู้นำรูปแบบอื่นๆ เหมือนกัน แต่การผนวกรวมมิติด้านหน้าที่ทั้งสี่เข้ากับระดับทั้งสามของผู้นำดูจะเป็นเอกลักษณ์ของ Scouller Model และถือเป็นความคิดริเริ่มและความคิดก้าวหน้าในเรื่อง รูปแบบผู้นำ

Public Leadership

Private Leadership

Personal Leadership

     เป็นพฤติกรรมของผู้นำในกลุ่มหรือทีม (เช่น บทบาทการประชุม) หรือเมื่อทำหน้าที่ผู้นำองค์กร ได้แก่ การกำหนดวิสัยทัศน์ การสร้างความมุ่งหมายร่วม การทำภารกิจของทีมให้สำเร็จ การสร้างบรรยากาศความไว้ใจ ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และการกำหนดมาตรฐานขั้นสูงในการปฏิบัติงานเพื่อสร้างแรงกดดันต่อทีมงาน

     พฤติกรรมแบบ Public Leadership มีสองเรื่อง คือ

1.     Group purpose and task

เป็นการกำหนดจุดมุ่งหมายของทีมและการลงมือปฏิบัติ ได้แก่

1)    กำหนดวิสัยทัศน์

2)    สร้างทีมงาน มอบอำนาจหน้าที่

3)    แก้ไขปัญหา ตัดสินใจ

4) ปฏิบัติการ

2. Group building and maintenance

เป็นการสร้างและส่งเสริมความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของทีม สร้างบรรยากาศความรับผิด ชอบร่วมกันในทุกปฏิบัติการ แบ่งเป็น 2 กลุ่ม

1)    ผู้นำอยู่หน้า

2) ผู้นำอยู่กับทีม

ผู้นำต้องรักษาสมดุลระหว่าง ความมุ่งหมาย ภารกิจ และการสร้าง / บำรุงรักษา ผู้นำบางคนให้ความสำคัญกับความมุ่งหมาย / ภารกิจ แต่ละเลยการสร้างความสัมพันธ์ในทีม ขณะที่บางคนสนใจกับการสร้างบรรยากาศแต่ไม่คำนึงถึงความมุ่งหมายและภารกิจ

เป็นการบริหารจัดการกับสมาชิกทีมงานแบบตัวต่อตัว

     แม้ความมีใจร่วมกันของทีมงานจะเป็นเรื่องจำเป็น แต่แต่ละคนก็มีระดับความเชื่อมั่น การควบคุมตนเอง ประสบการณ์ และแรงจูงใจที่ต่างกัน ทุกคนล้วนต้องการความเอาใจใส่และความผูกพันในกลุ่ม

     Private leadership มีพฤติกรรม 2 เรื่องหลัก คือ

1.              Individual Purpose and Task

ได้แก่

1)         การประเมิน

2)         การคัดเลือก

3)         การลงโทษ

4)         การกำหนดเป้าหมาย

5)         การทบทวน

2.              Individual Building and Maintenance

ได้แก่

1)         ส่งเสริมความรู้ ทักษะ และความเชื่อมั่นของแต่ละคน

2)         มองผู้ร่วมงานเป็นรายบุคคล

3)         สร้างความสัมพันธ์ที่จะดึงความคิดใหม่ๆ ออกมา

4)         ประเมินความสามารถและความมุ่งมั่นของสมาชิกแต่ละคน

 

     เป็นระดับที่สำคัญที่สุด เป็นเรื่องของพัฒนาการทั้งด้านเทคนิค จิตวิทยา คุณธรรม ตลอดจนภาพลักษณ์ ความรู้ ทักษะ ของผู้นำ    

      Personal Leadership เป็นกุญแจสำคัญในการพัฒนาบุคคลให้เป็นผู้นำระดับ 5

     Personal Leadership มี องค์ประกอบ 3 ประการ

1.           Technical รู้จุดอ่อนด้านเทคนิคของตนและหมั่นเพิ่มพูนความรู้และทักษะ 6 ประการได้แก่

1) การวางแผนและแก้ปัญหากลุ่ม

2) การตัดสินใจกลุ่ม

3) การสร้างความสัมพันธ์

4) การจัดกระบวนการกลุ่ม

5) การกล้าแสดงออก

6) การกำหนดเป้าหมาย

2. Attitude towards others

ทัศนคติที่มีต่อผู้อื่นจะเป็นตัวตัดสินว่าพวกเขาจะไว้ใจผู้นำได้มากเพียงใด  เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทักษะด้านทัศนคติ เช่น  การพึ่งพาอาศัยกัน การแสดงความชิ่นชม ความห่วงใย

3.           Self – Mastery

 เป็นเรื่องของความรู้ตนและการจัดการกับอารมณ์ของตนด้วยความยืดหยุ่น ทำให้สามารถจำกัดความเชื่อและนิสัยเดิมๆ จริงจังกับการให้การสนับสนุนแก่ทีมงาน รวมถึงเข้าใจในอุปสรรคการเปลี่ยนแปลงของบุคคล

 

 

                      Three Levels of Leadership (3P) ของ Scouller ใช้จุดแข็งที่มีอยู่ในทฤษฎีผู้นำที่มีมาก่อน ขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับแนวคิดด้านจิตวิทยาของผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งปัญหาการติดยึดกับความเชื่อของผู้นำ และปัญหาการแสดงพฤติกรรมของผู้นำ Model ของ Scouller จึงได้รับการยอมรับว่าเป็นทฤษฎีผสมผสาน (integrated) เพราะรวมความคิดเดิมและขยายความในเรื่องเกี่ยวกับจิตวิทยาภาวะผู้นำ

   2. Leadership Philosophies

                     ปรัชญาในความเป็นผู้นำ (Leadership Philosophies) เป็นเรื่องเกี่ยวกับวิธีคิดและพฤติกรรมในภาวะผู้นำ ช่วยให้เข้าใจว่าผู้นำเข้าสู่อำนาจและคงอยู่ในอำนาจได้อย่างไร ปรัชญาในความเป็นผู้นำไม่ได้นำไปใช้เหมือน model (คือเป็นกระบวนการ หรือ เครื่องมือ) แต่จะเจาะลึกลงไปในเรื่องสาเหตุและผลที่เกิดขึ้นจากพฤติกรรมของผู้นำ เป็นเหมือนเข็มทิศที่ใช้ชี้หลักของพฤติกรรม

                   ปรัชญา หมายถึง “การศึกษาธรรมชาติพื้นฐานของความรู้ ความจริง และการมีอยู่” ดังนั้นเวลาที่เราพูดถึงเรื่อง ปรัชญา เราจึงกำลังหารือในเรื่องที่กว้างทำนอง อะไรคือความหมายของชีวิต ผลที่ตามมาก็คือ

  • บานปลายไร้ขอบเขต

  • มีความแปรเปลี่ยน ข้อโต้แย้ง และข้อถกเถียงข้อโต้แย้งนับเป็นพันๆ

  • สุดท้ายแล้วก็จะไม่มีข้อยุติที่ชัดเจนในข้อโต้แย้งดังกล่าว

  • อาจทำให้เกิดความสับสนในข้อตกลงพื้นฐานหากขยายความมากเกินไป

  • ด้วยเหตุนี้ ปรัชญาในความเป็นผู้นำต่อไปนี้จึงไม่ได้ขยายความออกไปเต็มรูป แต่เป็นการพูดเรื่องพื้นฐานที่น่าจะไม่มีข้อโต้แย้ง และเป็นหลักเกณฑ์ที่น่าจะเข้าใจกันได้ ประกอบด้วย

2.1 Servant leadership

                      คำว่า Servant Leadership เป็นที่รู้จักในแวดวงภาวะผู้นำภายหลังจาก Robert Greenleaf ได้จัดพิมพ์หนังสือของเขาด้วยชื่อนี้ในปี ค.ศ. 1977

                      แนวคิดที่ว่า ผู้นำเป็นผู้ให้บริการ ได้รับการนำเสนอมานานแล้ว ข้อความที่ถูกนำมากล่าวอ้างและอาจมีอายุย้อนหลังไปมากที่สุด ปรากฏในคัมภีร์ไบเบิลเมื่อพระเยซูได้กล่าวกับสาวกทั้ง 12 ว่า ใครที่จะขึ้นเป็นผู้นำในกลุ่มของเจ้า โปรดให้เขาเป็นผู้รับใช้ของเจ้า

                      Servant Leadership จะช่วยหรือกระทำการที่เป็นประโยชน์แก่ผู้ตาม ผู้นำที่ได้ชื่อว่าเป็น servant leadership จะไม่เป็นผู้นำเพื่อสถานภาพ ความมั่งคั่ง ความนิยม หรืออำนาจของตนเอง แต่จะสร้างความแตกต่างที่เป็นผลประโยชน์แก่ทุกคน หรืออย่างน้อยแก่ส่วนใหญ่ของผู้ตาม ที่สำคัญ Servant Leadership มีแนวโน้มที่จะทำสิ่งดังกล่าวด้วยความรู้และความเต็มใจด้วยค่าใช้จ่ายของตนเอง

                      Robert Greenleaf ย้ำความเห็นของเขาว่า ผู้นำจะไม่ใช่ Servant Leadership หากการกระทำของเขาก่อให้เกิดความเดือดร้อนหรือปัญหาแก่ผู้อื่น

                 ผู้รู้บางท่านพยายามอธิบายแนวคิดเรื่อง Servant Leadership ด้วยการบรรยายคุณสมบัติและการปฏิบัติของ Servant Leader เช่น Larry Spears ซึ่งเป็นอดีตประธานของ the Robert K Greenleaf Center for Servant Leadership ได้จัดทำรายการคุณสมบัติ 10 ประการของ Servant Leadership ประกอบด้วย

1.                รับฟัง

2.                จูงใจ

3.                เข้าใจในความรู้สึก

4.                ตระหนักรู้

5.                เยียวยา

6.                ชักชวน

7.                ปลูกฝังความคิดและหลักการ

8.                คาดการณ์ล่วงหน้า

9.                ให้บริการและดูแล

10.       รับผิดชอบ

                 ความพยายามที่จะพัฒนาคุณสมบัติหรือพฤติกรรมจากปรัชญา Servant Leadership จะนำกลับไปสู่การยอมรับอุปนิสัยหรือคุณสมบัติเฉพาะตัวของผู้นำ (Trait-based leadership theory) ซึ่งเป็นเรื่องที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่านำมาใช้ปฏิบัติไม่ได้ หลักปรัชญาภาวะผู้นำได้นำเสนอมุมมองที่สำคัญของภาวะผู้นำ ขณะเดียวกันก็เตือนให้เรารู้ว่าปรัชญาความเป็นผู้นำ โดยตัวของมันเองไม่เพียงพอที่จะนำมาใช้ได้อย่างเต็มที่

       2.2 Authentic leadership

                     แนวคิดเรื่อง Authenticity ได้รับความสนใจในงานด้านการให้คำปรึกษา จิตบำบัด และการสอนงาน (coaching) มานานหลายทศวรรษ

                 Authenticity หรือ Genuine หมายถึงคุณสมบัติที่เป็นจริง จริงในตัวมันเอง ไม่อาศัยภาพผิดๆ หรืออารมณ์ที่ผิดๆ ที่มาปิดบังตัวตนที่แท้จริงของเรา เป็นคำที่นำมาใช้อธิบายบุคลิกภาพหรือความสัมพันธ์ของบุคคล

                     คำว่า Authentic leadership ถูกนำมาใช้ครั้งแรกโดย Bill George ในหนังสือชื่อ Authentic Leadership ในปี ค.ศ. 2003 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่เกิดเรื่องอื้อฉาว Enron และ WorldCom คดีอาชญากรรมทางเศรษฐกิจของสองบริษัทนี้กระตุ้นให้เกิดความรู้สึกต่อต้านสถานการณ์ที่เป็นอยู่ และโหยหาผู้นำที่ไว้ใจได้ หรือเรียกอีกอย่างคือ Authentic Leader

                    Authentic Leader ได้รับความไว้วางใจด้วยการเป็นอย่างที่เขาเป็น ไม่เสแสร้งแกล้งเป็นอีกคนหนึ่งหรือเป็นไปตามความคาดหวังของคนอื่นๆ ความเป็นตัวตนที่แท้จริงมีความหมายเช่นเดียวกับความซื่อตรงและซื่อสัตย์ ตรงไปตรงมา หลีกเลี่ยงการใช้การปลุกกระแสและการประชาสัมพันธ์ หรือซ่อนตัวอยู่เบื้องหลังคำพูดหรือคำสัญญาที่เป็นเพียงการสร้างภพ หัวใจสำคัญของการเป็น Authentic Leader ตามความเห็นของ Bill George คือ เรียนรู้ว่าจะนำตนเองอย่างไร ไม่เกี่ยวกับความสามารถหรือทักษะ

                     การให้ความสำคัญกับการพัฒนาภาวะผู้นำภายใน หรือ self-mastery ของบุคคล หรือคำอื่นๆ แล้วแต่จะเรียก เป็นหัวใจสำคัญที่จะให้กลายเป็น authentic leader

                 New Craig ผู้เขียนร่วมในหนังสือของ George ได้ระบุองค์ประกอบสี่ประการของ authentic leadership ได้แก่

  1. เป็นตัวตนที่แท้จริง ไม่เสแสร้งสร้างภาพ

  2. ได้รับการจูงใจจากความมุ่งหมายที่ยิ่งใหญ่ ไม่ใช่จากความถือตนเองเป็นสำคัญ

  3. พร้อมจะตัดสินใจจากสิ่งที่คิดว่าถูกต้อง สอดคล้องกับคุณค่าของตน ไม่ใช่เพียงเพราะความฉลาดทางการเมือง หรือต้องการให้ได้รับความนิยม

  4. ตั้งใจที่จะบรรลุผลที่ยั่งยืนในระยะยาว

                     เมื่อความนิยมและงานเขียนในเรื่อง Authentic Leadership มีมากขึ้น คำนิยามของมันก็เริ่มขาดความชัดเจนและไปคาบเกี่ยวกับปรัชญาในเรื่องอื่นๆ เช่นในข้อ 2 ของ Craig ก็ไปคาบเกี่ยวกับปรัชญาของ Servant Leadership ที่เน้นการให้บริการ

                    Authentic Leadership เริ่มที่ตีความไปในความหมายด้านจิตวิญญาณ เช่นดังคำกล่าวของนักเขียนที่ชื่อ Sarah Ban Breathnach ที่ว่า Authentic คือวิญญาณที่มองเห็นได้ แต่ไม่ว่าจะมีการตีความกันไปมากมายเพียงใด Authentic Leadership ก็เป็นปรัชญาภาวะผู้นำที่ได้รับการยอมรับมากในศตวรรษที่ 21 และมีแนวโน้มที่จะคงอยู่ต่อไปอีกนาน

       2.3 Ethical Leadership

มีนิยามความหมายที่ไม่ค่อยชัดเจน หลายคนมองว่าเป็นภาวะผู้นำที่มีคุณธรรม หรือเป็นผู้นำที่มีความเที่ยงธรรมอย่างยิ่ง ในขณะที่อีกหลายคนขยายความละเอียดลงไปว่ามีความเกี่ยวข้องกับหลักของ

  • ความรับผิดชอบทางสังคม

  • ความรับผิดชอบขององค์กรที่มีต่อสังคม

  • ความยั่งยืน

  • ความเสมอภาค

  • การไม่เอารัดเอาเปรียบ

  • ความห่วงใยในสภาพแวดล้อม

  • ให้คุณค่าในความเป็นมนุษย์

  ปรัชญาในเรื่อง Ethical Leadership มีแนวคิดที่กว้างขวางซึ่งทำให้เป็นการยากที่จะนิยามให้สั้นกระชับและคงความสมบูรณ์ไว้ได้ นอกจากนั้นความหมายของจริยธรรมก็แปรเปลี่ยนไปมาตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางสังคม เศรษฐกิจ ศาสนา วัฒนธรรม

  “จริยธรรม” มีความหมายที่แตกต่างกันไปในแต่ละคน สิ่งที่เป็นจริยธรรมของคนรุ่นก่อนอาจไม่ใช่จริยธรรมในยุคปัจจุบัน และสิ่งที่ไม่ผิดจริยธรรมในทุกวันนี้อาจผิดจริยธรรมในอนาคต เช่น คนรุ่นก่อนอาจไม่คิดว่าการสูบบุหรี่ในสถานที่ทำงานเป็นสิ่งที่ไร้จริยธรรม หรือการโฆษณาการให้บริการทางการเงินทางโทรทัศน์ซึ่งไม่ผิดจริยธรรมในปัจจุบัน อาจเป็นเรื่องที่ผิดจริยธรรมในอนาคตก็ได้

  เป็นเรื่องผิดจริยธรรมหรือไม่ที่ Facebook จะใช้ข้อมูลส่วนตัวของบุคคลเป็นร้อยๆ ล้านเพื่อเป็นเป้าหมายในการโฆษณา เป็นเรื่องผิดจริยธรรมหรือไม่ที่อุตสาหกรรมเครื่องดื่มจะผลิตเครื่องดื่มที่มีแอลกอฮอลซึ่งดึงดูดใจผู้ที่มีอายุต่ำกว่าเกณฑ์ เรื่องเหล่านี้ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นส่วนบุคคล เมื่อเป็นเช่นนี้จะเป็นไปได้อย่างไรที่จะกำหนดนิยาม ethical leadership ที่แน่ชัดในขณะที่เรายังไม่รู้เลยว่าจริยธรรมหมายความว่าอะไร ความไม่สอดคล้องของจริยธรรมมีอยู่อย่างกว้างขวางในวัฒนธรรมที่แตกต่าง ทำให้เป็นอุปสรรคในการกำหนดนิยามและนำ Ethical leadership philosophy อย่างใดอย่างหนึ่งไปใช้

  Ethical Leadership จึงมีข้อจำกัด การนำไปใช้ต้องพิจารณาความคิดทางสังคมและความคิดของผู้นำเองว่าถูกหรือผิด แล้วสนับสนุนให้ผู้ตามให้ยอมรับในคุณค่าอย่างเดียวกัน ผู้นำตามหลักปรัชญานี้ต้องเคารพในสิทธิและศักดิ์ศรีของผู้อื่น รวมถึงกฎเกณฑ์ทางกฎหมาย แต่ในทางปฏิบัติก็มักจะมีปัญหาจากความแตกต่างภายในทีมงาน โดยเฉพาะในกลุ่มที่นับถือศาสนาที่ต่างกัน หรือมาจากวัฒนธรรมที่ต่างกัน  

  นักการศึกษาและนักวิจารณ์ได้ขยายความหมายของ Ethical leadership จนไปเหลื่อมซ้อนกับหลักปรัชญาอื่น ตัวอย่างเช่น Ethical leadership ได้รับการนิยามว่า หมายถึงการรู้แก่นคุณค่าของตัวเองและกล้าพอที่จะให้คุณค่านั้นมีอยู่ในทุกส่วนของชีวิตด้วยการทำความดีและการให้ความช่วยเหลืออย่างเต็มกำลัง

  จะเห็นว่า การรู้และอยู่กับแก่นของคุณค่า เป็นสาระสำคัญของ Authentic Leadership ในขณะที่การทำความดีด้วยการให้บริการ ก็เป็นสาระสำคัญของ Servant Leadership เรามีหลักปรัชญาที่ไม่ได้เพียงเปิดกว้างต่อการเปลี่ยนแปลงและการตีความ แต่ยังมีความเหลื่อมซ้อนกับหลักปรัชญาอื่นๆ ปรัชญาจึงเป็นเพียงแนวทางที่ยืดหยุ่นได้ ไม่ใช่บทบัญญัติตายตัว ที่สำคัญ ปรัชญาเหล่านี้ไม่ได้เป็นหลักประกันว่าหากนำไปปฏิบัติแล้ว จะกลายเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ

  อย่างไรก็ตาม ความต้องการผู้นำที่จริยธรรมดูจะเพิ่มสูงขึ้นเป็นอย่างมากในศตวรรษที่ 21 สาเหตุมาจากแรงผลักดันของวิกฤติทางการเงินของโลก การหลอกลวงขององค์กร ความหายนะของสภาพแวดล้อม ฯลฯ ซึ่งได้รับการตัดสินว่ามาจากความล้มเหลวของมาตรฐานทางจริยธรรม ไม่ใช่ความล้มเหลวของทักษะ ทรัพยากร เทคโนโลยี กลยุทธ์ หรือความเฉียบแหลมทางธุรกิจ ผู้นำถูกมองว่าขาดดุลยพินิจด้านจริยธรรม ทำให้เกิดความคิดว่าจะต้องให้น้ำหนักไปทางจริยธรรมมากขึ้นในการเลือกและพัฒนาผู้นำ

10 ธันวาคม 2558

---------------------------------------



 
 

บทความของผู้เขียน
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4)
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3)
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2)
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1)
 

หลักสูตรของผู้บรรยาย

บทความล่าสุด
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  6. ผู้นำกับอำนาจที่ยั่งยืน ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  7. การพัฒนาตนเองเพื่อเป็นผู้นำที่แท้จริง ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  8. คุณสมบัติและทักษะที่จำเป็นของผู้นำ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  9. การสร้างและนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  10. การพัฒนาความปลอดภัยด้วยการควบคุมพฤติกรรมยังใช้ได้ผลเสมอ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
 
 
   
 
       
 
 

บริษัท เอช อาร์ เทรนนิ่ง แอนด์ คอนซัลแทนท์ จำกัด
4 / 1185 หมู่ 4 ซ.เสรีไทย 57 แขวงคลองกุ่ม เขตบึงกุ่ม กทม. 10240
โทรศัพท์ : 02-3796778 โทรสาร : 02-379-7020
mobile: 081-828-9581 (ปิยนันท์) E-Mail : drpiyanan@gmail.com