ค้นหาข้อมูล
 
 

บทความสาระน่ารู้ Inhouse Training แสดงความคิดเห็น

 
กระทรวงอุตสาหกรรม
 
สำนักงานประกันสังคม
   
กระทรวงแรงงาน
   
   
 
  การบริหารและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
     [0] เทคนิคการตั้งเป้าหมายและวางแผนปฏิบัติการที่สัมฤทธิผล (Smart Goal Setting & Effective Action Plan)
     [101] อยู่ระหว่างการปรับปรุงหลักสูตร
     [102] กลยุทธ์การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ (Modern Human Resources Management and Development)
     [103] การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
     [104] เทคนิคการบริหารคนสำหรับหัวหน้างาน (HR for Non-HR)
  พลังงาน สิ่งแวดล้อม และความปลอดภัย
     [202] ความปลอดภัยในการทำงานกับเครื่องจักร
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [204] การจัดทำแผนฉุกเฉินกรณีสารเคมีรั่วไหล
     [205] การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Working Environment Management)
  หมวดกฎหมายแรงงาน
     [301] การใช้มาตรการทางวินัยที่ถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน
     [302] การบริหารแรงงานสัมพันธ์สำหรับหัวหน้างาน (Labour Relation Management for Supervisor)
     [303] การสร้างและบริหารแรงงานสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์กร
     [304] กฎหมายแรงงานที่สำคัญซึ่งผู้บริหารและหัวหน้างานต้องรู้และเข้าใจ
     [305] บทบาทหน้าที่ของกรรมการสวัสดิการในสถานประกอบการ : ภาคปฏิบัติ
  การบำรุงรักษาทวีผล
     [401] 5ส. เพื่อเพิ่มผลผลิต
     [402] 5ส. ภาคปฏิบัติและเครื่องมือในการบริหารกลุ่มกิจกรรม 5ส.
     [403] การดำเนินกิจกรรม 5ส. อย่างมีประสิทธิภาพ (5S for Work Improvement)
     [404] การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม หลักสูตร 1 วัน (Total Productive Maintenance)
     [405] 5 ส และ Kaizen เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
  ส่งเสริมคุณภาพและมาตรฐาน
     [501] กลยุทธ์การประเมินผลกิจกรรม QCC “Strategic of QCC Evaluation”
     [502] หลักสูตร องค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace)
     [503] การสร้างจิตสำนึกด้านคุณภาพ (Quality Mind & Awareness)
     [504] QCC ระดับผู้ปฎิบัติ (กลุ่มสมาชิก)
     [505] QCC ระดับที่ปรึกษา (ที่ปรึกษากลุ่ม)
  การบริหารต้นทุน ขาย จัดซื้อ โลจิสติกส์
     [601] การบริหารงานด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Logistics and Supply Chain Management)
     [602] เทคนิคการลดต้นทุน (Cost Reduction Techniques)

                                  

 
 


  ฟรี Counter

 
 
บทความ: ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4)  
ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
อีเมล์: drpiyanan@gmail.com
 
 

ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4)

       2.4 Values-based leadership

                    เป็นแนวคิดที่ว่า ผู้นำควรใช้ "คุณค่า" (value) ของตนและของผู้ตามในการกำหนดทิศทาง แรงบันดาลใจ และแรงจูงใจในการทำงาน

                      คุณค่าในที่นี้หมายความว่า หลักหรือมาตรฐานของพฤติกรรม เป็นสิ่งที่ถือว่าเป็นส่วนสำคัญของชีวิตตามความเห็นของบุคคล หลักปรัชญานี้ถือว่า บุคคลมักจะถูกจูงใจด้วยคุณค่า บุคคลจะให้ความสำคัญอย่างมากกับคุณค่าส่วนตัวและใช้ชีวิตตามคุณค่านี้ หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งได้ว่า คุณค่าเป็นตัวจูงใจสูงสุดตามธรรมชาติของเรา ด้วยเหตุนี้จึงเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลที่ผู้นำจะอ้างถึงคุณค่าของตนในการสร้างวิสัยทัศน์หรือในการตัดสินใจ ผู้นำจะต้องเข้าใจคุณค่าของผู้ตามด้วยเพราะเป็นเรื่องที่มีความสำคัญต่อบุคคลและเป็นสิ่งที่ทำให้ผู้ตามพร้อมที่จะปฏิบัติ

                      Richard Barrett ผู้เขียนหนังสือชื่อ Building a Values-Driven Organization ให้นิยามคุณค่าว่า หมายถึงการตัดสินใจที่มาจากใจซึ่งสร้างความไว้ใจและความมุ่งมั่นกับพนักงานและลูกค้า องค์กรที่ใช้หลัก การมีคุณค่าร่วมกัน น่าจะมีความยืดหยุ่นและผลงานมากกว่าองค์กรที่มุ่งแต่เป้าหมายที่มีคนเพียงไม่กี่คนให้ความสนใจ

                      ผู้นำที่นำปรัชญานี้มาปรับใช้ น่าจะมีประโยชน์หลายประการ ได้แก่

  1. ผู้นำน่าจะมีทางเลือกที่ดีขึ้นซึ่งทำให้สะดวกในการนำไปปฏิบัติ

  2. ผู้นำน่าจะสร้างความสัมพันธ์กับผู้ตามได้ดีกว่า น่าไว้วางใจกว่า และมีความเครียดน้อยกว่า

  3. ผู้นำน่าจะมีความรู้สึกที่สอดคล้องไปด้วยกันกับคุณค่าของตัวเองและผู้ตาม

                    คุณค่าของบุคคลอยู่ที่ความรู้สึกเป็นเอกลักษณ์ของตน เป็นความรู้สึกว่าเขาเป็นใคร แนวคิดนี้มีความทับซ้อนกับปรัชญาเรื่อง authentic leadership ที่ว่าผู้นำจะกระทำสิ่งใดๆ จากคุณค่าสูงสุดของตนเสมอ

                      บางคนอาจรู้สึกว่า Values-based leadership เป็นเพียงวิธีการที่ผู้ทำใช้ตามสามัญสำนึก แต่ที่จริงแล้วผู้นำที่ดีที่สุดทุกคนควรตระหนักและปฏิบัติตามคุณค่าของตน ผู้นำมักจะสูญเสียความตระหนักในคุณค่าของตนเมื่อย่างเข้าวัยสี่สิบหรือห้าสิบปีซึ่งบางคนอาจต้องใช้เวลาทบทวนว่าอะไรคือคุณค่าที่เขาให้ความสำคัญมากที่สุดก่อนจะนำหลักปรัชญานี้ไปปรับใช้

2.5 Sources of Leadership Power – (French and Rave)

                      French and Raven ไม่ได้เสนอมุมมองของ leadership แต่เขากลับสำรวจฐาน หรือที่มาของอำนาจผู้นำ

                      สาระสำคัญในทฤษฎีของ French and Raven

     1) จำแนกแหล่งสำคัญของอำนาจผู้นำ

     2) วิเคราะห์ความตระหนักของผู้ตามในส่วนที่เกี่ยวกับคุณภาพของผู้นำ

     3) แสดงให้เห็นว่าความตระหนักนี้มีผลต่ออำนาจของผู้นำอย่างไร

                      บุคคลไม่สามารถเป็นผู้นำได้ถ้าไม่มีผู้ตาม ผู้ตามต้องยอมรับอำนาจของผู้นำ หรือมิฉะนั้นก็เพิ่มอำนาจให้แก่ผู้นำ แนวความคิดนี้ทำให้นักการศึกษาในศตวรรษที่ผ่านมาต้องการเข้าใจว่าทำไมบุคคลจึงยอมตามผู้นำบางคนแต่ไม่ยอมตามผู้นำคนอื่นๆ

                      จุดมุ่งหมายเฉพาะในการสำรวจจึงมุ่งไปที่ แหล่งที่มาของอำนาจผู้นำ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม ในบทความชื่อ The Bases of Social Power นักจิตวิทยาชื่อ John French และ Bertram Raven ระบุอำนาจของผู้นำไว้ 5 ประเภท แบ่งเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่

       (1) อำนาจตามตำแหน่ง (Positional Power) เป็นแหล่งอำนาจ 3 ประเภท

       (2) อำนาจส่วนตัว (Personal Power) เป็นแหล่งอำนาจ 2 ประเภท


Positional Power

Reward Power – ผู้นำอยู่ในสถานะที่สามารถให้และจะให้รางวัลที่มีคุณค่าหากผู้ตามทำตามคำชี้นำของเขา

Coercive Power - ผู้นำอยู่ในสถานะที่สามารถลงโทษและจะลงโทษผู้ที่ไม่ทำตามคำชี้นำของเขา

Legitimate Power – ผู้นำมีอำนาจและมีสิทธิที่จะออกคำสั่งตามสายการบังคับบัญชา

Personal Power

Expert Power – อำนาจที่มาจากการมีความรู้ ความชำนาญ หรือ ประสบการณ์ที่เหนือกว่าในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับภารกิจหรือความท้าทายที่ทีมงานเผชิญอยู่

Referent Power – อำนาจที่มาจากบุคลิกภาพ ภูมิหลัง ภาพพจน์ บารมี ของผู้นำ

 

                      อำนาจของผู้นำซึ่งมาจากการให้รางวัล หรือการลงโทษ หรือการออกคำสั่ง (positional power) มีความสำคัญ แต่ก็ไม่สำคัญเท่าความเชื่อที่ผู้ตามมีต่ออำนาจนั้น แม้ว่าที่จริงแล้วผู้นำจะไม่มีอำนาจในการให้รางวัล หรือลงโทษ หรือออกคำสั่ง แต่เขาก็สามารถมีอิทธิพลต่อผู้ตามได้ถ้าผู้ตามเชื่อว่าผู้นำมีอำนาจนั้นอยู่ กรณีเป็นเช่นเดียวกับอำนาจจากอีกสองแหล่ง คือ Personal Power และ Expert Power ที่ผู้นำอาจไม่มีความรู้ หรือความชำนาญที่เหนือกว่า แต่ถ้าผู้ตามเชื่อว่าเขามี ผู้นำก็จะสามารถใช้อำนาจเหนือผู้ตามได้ อย่างน้อยก็ชั่วระยะหนึ่ง

                 ประเด็นจึงอยู่ที่ อำนาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้นำเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับการรับรู้ที่ผู้ตามมีต่อผู้นำ การใช้และได้มาซึ่งอำนาจเกิดมาจากความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม และผู้ตามมีการรับรู้ต่อผู้นำอย่างไร

                 ในหลายทศวรรษที่ผ่านมา ผู้นำองค์กรส่วนใหญ่จะอิงอำนาจตามตำแหน่ง แต่ในศตวรรษที่ 21 ผู้ตามจะมีคำถามมากขึ้นเกี่ยวกับอำนาจบังคับบัญชาของผู้นำ และอำนาจที่มาจากตำแหน่งไม่ได้รับประกันอำนาจของผู้นำ นี่คือเหตุผลว่าทำไม Personal Power จึงมีความสำคัญมากในปัจจุบัน

    3. Leadership Styles

                     เป็นพฤติกรรมของผู้นำในความหมายที่แคบและเฉพาะเจาะจง เป็นรายละเอียดของพฤติกรรมผู้นำ หากเปรียบต้นแบบภาวะผู้นำ (Leadership Model) เป็นชุดเครื่องมือ รูปแบบภาวะผู้นำ (Leadership Style) ก็เปรียบได้กับเครื่องมือแต่ละชิ้นในชุดเครื่องมือนั้น  

                 รูปแบบภาวะผู้นำ เป็นการจัดกลุ่มวิธีการที่ผู้นำที่แท้จริงพึงประพฤติ รูปแบบ (style) อาจเป็นส่วนหนึ่งของต้นแบบ (model) แต่ไม่ใช่ทั้งหมด รูปแบบเป็น พฤติกรรมในความหมายแคบ หรืออาจเรียกได้ว่าเป็นพฤติกรรมชุดเล็กซึ่งต่างจากพฤติกรรมในความหมายที่เป็นต้นแบบ นอกจากนั้นรูปแบบภาวะผู้นำยังไม่ใช่เครื่องมือที่จะนำไปปรับใช้ แต่เป็นพฤติกรรมเฉพาะที่ชัดเจนของผู้นำ

                      ความมุ่งหมายของต้นแบบภาวะผู้นำ คือ เพื่อช่วยให้บุคคลกลายเป็นผู้นำที่ดีขึ้น แต่ความมุ่งหมายของรูปแบบภาวะผู้นำ เป็นเพียงเพื่อบรรยายให้ทราบถึงรูปแบบหลักของผู้นำที่เราเห็นกันในโลก รูปแบบนี้บางอันก็อาจรวมอยู่ในต้นแบบแม้ว่าอาจจะใช้ชื่อและลักษณะที่แตกต่างออกไป นักเขียนบางท่านใช้ต้นแบบภาวะผู้นำ และ รูปแบบภาวะผู้นำสลับกันไปมาซึ่งสร้างความสับสนมาก

                     ในที่นี้จะกล่าวถึงรูปแบบภาวะผู้นำสี่รูปแบบ ได้แก่

3.1 Transformational and Transactional leadership

                 James McGregor Burns อธิบายความแตกต่างระหว่างผู้นำที่ใช้การจูงใจเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Transforming Leadership) กับผู้นำที่ใช้การแลกเปลี่ยนเพื่อผลที่ต้องการ (Transactional Leadership) ดังนี้

Transforming Leadership

Transactional Leadership

เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำเข้ามากระตุ้นเตือน ความต้องการและคุณค่าของผู้ตามในระดับที่สูงขึ้นกว่าเดิม สร้างแรงบันดาลใจด้วยการชี้ให้เห็นโอกาสใหม่ๆ ทำให้ผู้ตามเกิดความมั่นใจ มุ่งมั่น และปรารถนาที่จะบรรลุความมุ่งหมายนั้นๆ

เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำเสนอบางสิ่งที่ผู้ตามต้องการจะได้หรือต้องการจะหลีกเลี่ยงเพื่อแลกกับสิ่งที่ผู้นำต้องการ (เช่น การเสนอขึ้นค่าจ้างเพื่อตอบแทนการสร้างผลผลิตที่สูงขึ้น หรือการเสนอว่าจะลดภาษี เพื่อตอบแทนการลงคะแนนให้)

 

                      ผู้นำทางการเมืองหลายคนมีรูปแบบผู้นำที่เรียกว่า Transactional ในขณะที่นักการเมืองที่โลกยกย่อง เช่น Mahatma Gandhi มีรูปแบบผู้นำที่เรียกว่า Transforming จะเห็นได้ว่า Transforming Leadership มีความทับซ้อนกับหลักปรัชญาในส่วนที่เรียกว่า Servant Leadership

                      ข้อแตกต่างหลักระหว่าง Transforming และ Transactional Leadership

ความมุ่งหมาย

คุณธรรม

Transforming

Transactional

Transforming

Transactional

แก่นของ Transforming leadership คือ การมีความมุ่งหมายที่ชัดเจนร่วมกัน

ผู้นำและผู้ตาม ไม่มีความมุ่งหมายร่วมกัน จะมีก็แต่การรักษาสถานภาพปัจจุบันเอาไว้เท่านั้น

Transforming leadership จะมีเรื่องคุณธรรม (moral) เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ

Transactional leadership ไม่มีคุณธรรมเป็นหลักตายตัว อาจมีหรือไม่มีก็ได้

 

                 Transactional Leadership เป็นการแลกเปลี่ยนสองทาง (two-way exchange) เช่น ฉันจะให้สิ่งนี้ถ้าคุณให้สิ่งนั้นแก่ฉัน แต่ Transforming Leadership เป็นการสร้างแรงบันดาลใจและแรงกระตุ้นด้วยความมุ่งหมายด้านคุณธรรม

                 ในสองรูปแบบนี้ Transforming leadership น่าจะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญได้มากกว่า Transactional leadership เหตุผลหลักเพราะ Transforming leadership ไล่ตามเป้าหมายที่มีความทะเยอทะยานมากกว่า

                 Bernard Bass ผู้เขียนหนังสือชื่อ Leadership and Performance Beyond Expectations (1985) เป็นผู้ใช้คำว่า Transformational leadership แทนคำว่า Transforming leadership และนับตั้งแต่นั้นมาคนทั้งหลายก็ใช้ตาม Bass คิดว่า Transformational leadership มีผลกระทบมากกว่า Transaction เพราะ Transactional leader ทำงานอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรตามที่เป็นอยู่ แต่ Transformational leader จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร”

                      Bass ให้ความเห็นว่า มีปัจจัยหลักสี่ประการที่ทำให้ Transformational leadership ประสบความสำเร็จ ได้แก่

  1. ความไว้วางใจ (Trust)

                 ผู้นำต้องสร้างความไว้วางใจระหว่างผู้นำและผู้ตามด้วยการกำหนดคุณธรรมและตัวอย่างจริยธรรมที่สูงส่ง

       2. แรงบันดาลใจ (Inspiration)

                 ผู้นำต้องสร้างวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่มีแรงบันดาลใจ ผู้ตามเกิดแรงจูงใจที่จะปฏิบัติตามเพราะรู้สึกว่าทิศทางที่พวกเขากำลังมุ่งไปนั้น มีความสำคัญและคุ้มค่า

    3. การสร้างสรรค์ (Creativity)

                 ผู้นำต้องให้ภาพรวมและวิธีการทำงานที่ช่วยให้ผู้ตามได้ความคิดอันเป็นทางออกใหม่ที่จะนำไปใช้แก้ปัญหา

    4. ความเจริญก้าวหน้าส่วนบุคคล (Personal Growth)

                 ผู้นำต้องให้ความสนใจผู้ตามเป็นรายบุคคลเพราะแต่ละคนล้วนมีความต้องการและความทะเยอทะยานของตนเอง สอนและให้คำปรึกษาแบบพี่เลี้ยงซึ่งจะทำเขาเติบโตและรู้สึกเติมเต็มในสิ่งที่ขาดอยู่

                      แม้ภาวะผู้นำสองรูปแบบนี้จะมีความแตกต่างกัน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าบุคคลต้องเป็น Transformational leadership หรือ Transactional leadership อย่างใดอย่างหนึ่ง ผู้นำที่ดีควรจะนำจุดแข็งของแต่ละรูปแบบมาใช้ตามความจำเป็น ตัวอย่างเช่น ผู้นำแบบ Transformational leadership จะพยายามให้ได้รับการตอบสนองจากผู้ตามด้วยการเข้าถึงคุณค่าที่ผู้ตามยอมรับหรือยึดถือ และเสนอวิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจ แต่ถึงกระนั้น ก็เป็นไปได้ที่ผู้นำจะพบกับการต่อต้าน ในกรณีเช่นนี้ ผู้นำอาจรับเอารูปแบบ Transaction มาใช้เพื่อสร้างการแลกเปลี่ยนแบบเดิมๆ ด้วยการเสนอสิ่งที่ผู้ตามต้องการเป็นการแลกเปลี่ยนกับสิ่งที่ผู้นำต้องการได้จากผู้ตามก็ได้

                 Transactional leadership มักใช้ได้ดีในเงื่อนไขที่ทุกคนรู้และเห็นด้วยกับเป้าหมาย ลำดับความสำคัญ และวิธีการ แต่ Transactional leadership อาจใช้ไม่ได้เมื่อสถานการณ์ต้องการการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในสภาวะแวดล้อมที่ต้องการการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์  ในบรรยากาศเช่นนั้น Transformational มักถูกนำมาใช้และมีแนวโน้มที่จะสำเร็จได้มากกว่า

                      ขอให้สังเกตว่า Transformational leadership มีความทับซ้อนกับ leadership philosophy ในสามเรื่อง

  • Authentic leadership : ทับซ้อนในความพยายามเข้าถึงคุณค่าของบุคคล

  • Ethical leadership : ทับซ้อนในความมั่นคงบนหลักคุณธรรม

  • Servant leadership : ทับซ้อนในความช่วยเหลือผู้ตามให้บรรลุความมุ่งหมายและมีศักยภาพบุคคลที่สูงขึ้น

3.2 Charismatic Leadership

                 คำว่า “charisma” มาจากภาษากรีก หมายถึง ความกรุณาหรือคุณความดีที่ได้รับจากพระเจ้า ความหมายสมัยใหม่ของคำนี้ได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก แต่ความหมายดั้งเดิมยังคงมีอิทธิพลอยู่จนทุกวันนี้เพราะผู้นำแบบบุคลิกพิเศษ (charisma)  จะใช้บุคลิกภาพที่เป็นพรสวรรค์ส่งอิทธิพลต่อผู้ตาม พรสรรค์นี้หมายรวมถึงสติปัญญาหรือความเข้าใจที่ลึกซึ้ง ความแน่วแน่มั่นคงเป็นพิเศษต่ออนาคต และอาจรวมไปถึงความเชื่อมั่นที่มีต่อพระเจ้า ผู้นำประเภทนี้อาจอ้างถึงพระเจ้าเป็นแนวทางการตัดสินเรื่องที่ยุ่งยากหรือที่มีการโต้แย้งอย่างรุนแรง การใช้พระเจ้าในสถานการณ์ดังกล่าวเป็นการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบส่วนตัว และยังเป็นเทคนิคการใช้อำนาจที่ได้ผลเมื่อผู้นำจะขอร้องผู้ตามจำนวนมากดำเนินการในสิ่งใดด้วยการอ้างถึงอำนาจอันลึกลับของพระเจ้าเพื่อขอรับความเห็นชอบในการกระทำของตน พระเจ้าจึงเป็นแกนหลักของผู้นำในรูปแบบนี้ แต่ในเวลาเดียวกัน การอ้างพระเจ้าก็มีความสัมพันธ์เป็นอย่างมากกับความพร้อมที่จะเชื่อฟังของผู้ตาม หากผู้ฟังไม่มีพื้นฐานศรัทธาในผู้นำเป็นพื้น การอ้างพระเจ้าก็อาจไม่ได้ผลแต่อย่างใด

                 การเป็นผู้นำบุคลิกพิเศษ จึงขึ้นอยู่กับสองปัจจัย คือ บุคลิกภาพของผู้นำ และความเชื่ออย่างมากในตัวผู้นำว่าบุคคลนี้จะเป็นผู้นำพวกเขาได้ในเวลาที่ต้องการ

                 นักสังคมวิทยาและนักเศรษฐศาสตร์การเมืองชาวเยอรมันชื่อ Max Weber (1864-1920) ก็มองผู้นำบุคลิกพิเศษว่าเป็นความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตามเช่นกัน ตามความเห็นของเขา ผู้นำบุคลิกพิเศษไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องคุณธรรม ผู้นำประเภทนี้เป็นได้ทั้งคนดีหรือคนร้าย ตามนิยามของ Weber จะมีตัวชี้วัดผู้นำบุคลิกพิเศษอยู่เพียงอย่างเดียว นั่นคือ ผู้ตามมอบอำนาจสั่งการให้แก่ผู้นำด้วยความเชื่อในความเป็นพิเศษของเขาหรือไม่ ถ้าคำตอบคือใช่ ผู้นั้นก็จะเป็นผู้นำบุคลิกพิเศษ ในสายตาของ Weber แล้ว Adolf Hitler เป็นผู้นำบุคลิกพิเศษ เปรียบได้เช่นเดียวกับพระเยซูคริสต์

                 ถ้าไม่มีการสนับสนุนที่มีอยู่แยกต่างหาก (เช่น กองทัพหรือตำรวจลับ) ผู้นำบุคลิกพิเศษ จะมีอำนาจได้ตราบเท่าที่ผู้ตามยังมีความเชื่อในความเป็นพิเศษของผู้นำ ถ้าผู้นำทำให้ผู้ตามผิดหวังไม่ว่าจะด้วยเหตุใด อาจเป็นเพราะเรื่องที่โกหกไว้ถูกเปิดเผยออกมา หรือผู้นำไม่ปฏิบัติตามสัญญาที่ให้ไว้ ความเชื่อของผู้ตามก็จะจางหายไป อำนาจสั่งการของผู้นำบุคลิกพิเศษก็จะลดน้อยลง ด้วยเหตุนี้ ผู้นำบุคลิกพิเศษจึงมีความเสี่ยงในความไม่มั่นคงและความที่มีอายุไม่ยืนนาน

                 ผู้นำบุคลิกพิเศษ ขึ้นอยู่กับความเชื่อถือ เมื่อใดที่ผู้นำบุคลิกพิเศษสูญเสียความน่าเชื่อถือ ผู้ตามจะหาผู้นำใหม่หรือหาวิธีที่จะขับไล่ผู้นำที่มีข้อเสียหายนั้นออกไป

                 เพื่อป้องกันความเสี่ยงนี้ ผู้นำบุคลิกพิเศษอาจต้องสร้างบุคลิกภาพที่เป็นความเชื่อเพื่อไม่ให้ผู้ตามได้ทราบว่าผู้นำของเขามีความน่าประทับใจน้อยกว่าที่พวกเขาคิด การโฆษณาชวนเชื่อและการครอบงำสื่อมักจะถูกนำมาใช้เพื่อสร้างและรักษาภาพสาธารณะของผู้นำ เราเห็นพฤติกรรมนี้ได้จากการปลุกปั่นของนักการเมืองและการสร้างภาพของบางองค์กร บริษัทขนาดใหญ่มักใช้บริการของบริษัทโฆษณาที่มีชื่อเสียงเสนอภาพบริษัทให้ปรากฏแก่สื่อในแง่บวก สำหรับบริษัทเหล่านี้ การปกป้องและการชูภาพความเป็นผู้นำในวงการ มีความสำคัญมากเป็นลำดับต้นๆ

                 แม้ว่าผู้นำบุคลิกพิเศษจะคงอยู่ได้ไม่นาน แต่ก็อาจทิ้งมรดกที่ยั่งยืนไว้ได้ถ้านโยบายและคำสอนของผู้นำได้บัญญัติเป็นกฎหมาย กฎ และมาตรฐานการปฏิบัติ แล้วมีผู้เกี่ยวข้องรับไปปฏิบัติ ตัวอย่างเช่นในวิธีการเผยแพร่ศาสนา หรืออาจเป็นความชื่นชมที่ส่งทอดจากรุ่นสู่รุ่น เช่น ความชื่นชมในเนลสัน แมนเดลล่า, ดาลัย ลามะ, ฟิเดล คาสโตร ฯลฯ

                 ลักษณะเด่นของผู้นำบุคลิกพิเศษ คือ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้โดยฉับไว ผู้ตามจะมีความกระตือรือร้นต่อพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออก ตัวอย่างเช่นในกรณีเจ้าหญิงไดแอนาถึงแก่กรรม คนเป็นล้านๆ คนตกใจต่อข่าวดังกล่าว ทั้งนี้เป็นผลมาจากภาพที่พระองค์ออกปรากฏตัวในสังคมอยู่เป็นประจำ บางคนประสบความสำเร็จมากถึงขนาดที่สามารถถ่ายโอนความมีชื่อเสียงจากเวทีหนึ่งไปสู่อีกเวทีหนึ่งซึ่งแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น Arnold Schwarzenegger อดีตนักเพาะกายและดาราภาพยนตร์ได้กลายเป็นผู้ว่าการรัฐแคลิเฟอร์เนียหลายสมัย

                      ตัวอย่างที่ยกมาข้างต้นชี้ให้เห็นว่า ผู้นำบุคลิกพิเศษขึ้นอยู่กับความตระหนักและความต้องการของผู้ตามเป็นสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ตามที่ซาบซึ้งหรือถูกหลอกด้วยภาพความสำเร็จ ความสามารถ ฯลฯ มีคนมากมายที่คอยติดตามภาพอันสุดแสนประทับใจ ผู้ติดตามไม่ค่อยได้ใช้เหตุผลว่าผู้นำทำอะไร เหมาะสมถูกต้องหรือไม่ แต่จะขึ้นอยู่กับความรู้สึกที่เกิดขึ้นในขณะนั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่จะมีเรื่องการใช้อารมณ์และความเป็นอัตตาเข้ามาเกี่ยวข้อง ผู้นำบุคลิกพิเศษจึงมีความเสี่ยงแก่ผู้ตามและแก่บุคคลอื่นที่อาจได้รับผลกระทบจากความรู้สึกที่เต็มไปด้วยแรงกระตุ้นเช่นนั้น

อันตรายและความเสี่ยงของผู้นำ (Dangers and risks of charismatic leadership)

  1. ผู้นำบุคลิกพิเศษสามารถนำไปใช้เพื่อความมุ่งหมายที่ชั่วร้ายหรือขาดจริยธรรมได้มากกว่าผู้นำแบบอื่นๆ

  2. ผู้นำบุคลิกพิเศษสามารถสร้างความรู้สึกพึ่งพาให้เกิดขึ้นกับผู้ตาม ทำให้ผู้ตามรู้สึกว่าผู้นำและทีมงานมีคำตอบที่ต้องการทั้งหมด ผู้ตามจึงมีความรับผิดชอบต่อตนเองและต่อความคิดริเริ่มสร้างสรรค์น้อยลง เมื่อผู้ตามขาดความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบในตำแหน่งหน้าที่การงาน จุดหมายขององค์กรก็ยิ่งไม่เข้าเป้า ประสิทธิภาพของกลุ่มและผลงานก็จะลดลง กระทบถึงความเชื่อถือที่มีต่อผู้นำรวมไปถึงความเป็นอยู่ของผู้ตาม

  3. ผู้นำบุคลิกพิเศษสามารถสร้างความเชื่อให้เกิดในกลุ่มผู้ตามว่า ผู้นำล้มไม่ได้ ไม่มีใครสงสัยในอำนาจสั่งการ ดุลยพินิจหรือการตัดสินใจของผู้นำแม้จะเห็นว่าไม่ถูกต้อง

  4. ผู้นำบุคลิกพิเศษน่าจะสร้างความล้มเหลวของกลุ่มหรือองค์กรมาตั้งแต่แรก หากผู้นำนั้นไม่มีความสามารถหรือไม่เก่งจริง

                 อย่างไรก็ตาม อำนาจประเภทนี้ก็อาจพบเห็นได้ในผู้นำที่ประสบความสำเร็จหากเป็นคุณสมบัติด้านบวกที่แท้จริงของผู้นำนั้น

 

ผู้นำบุคลิกพิเศษ กับ การมีภูมิ (Charismatic Leadership and Presence)

                      Scouller ชี้ว่าผู้นำอาจดูว่ามีบุคลิกพิเศษเพราะทักษะที่ฝึกฝนมา บุคลิกพิเศษเป็นภาพภายนอกที่ขาดแก่นสาร เขาเปรียบเทียบบุคลิกพิเศษกับการมีภูมิ (presence) โดยให้นิยามการมีภูมิ ว่าหมายถึง “ความรู้สึกได้ถึงความครบถ้วนสมบูรณ์ที่มีอยู่ภายในตัวผู้นำและได้ฉายออกมาให้เห็นสู่ภายนอก” ผู้นำที่มีภูมิ นอกจากจะมีบุคลิกพิเศษแล้ว ก็มักจะเงียบๆ หรือเคร่งขรึม ส่วนผู้นำที่มีแต่บุคลิกพิเศษอย่างเดียวแต่ไม่มีภูมิ จะขาดความลึกโดยเฉพาะในด้านสติปัญญา

                 มีความทับซ้อนกันระหว่างผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Transformational) และ ผู้นำบุคลิกพิเศษ (Charismatic) เนื่องจากผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงก็มีบุคลิกพิเศษเช่นกัน แต่จะต่างกันที่ ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงด้านคุณธรรม เป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก ส่วนผู้นำบุคลิกพิเศษอาจไม่ต้องการเปลี่ยนแปลงอะไร พวกเขาอาจต้องการเพียงการรักษาสถานภาพอย่างที่เห็นอยู่ในปัจจุบัน ยิ่งกว่านั้นเขาอาจใช้อำนาจเพื่อจุดหมายที่ไม่มีคุณธรรมก็ได้ นอกจากนั้น ผู้นำบุคลิกพิเศษมักจะมีพฤติกรรมโน้มเอียงไปในด้านเลวร้าย (narcissistic คือเห็นแก่ตัวอย่างมาก หลงตัว เรียกร้องความชื่นชมจากผู้อื่น ด้วยเหตุนี้ ผู้นำบุคลิกพิเศษจึงมีความทับซ้อนหรือค่อนไปในทาง ผู้นำที่หลงตน (Narcissistic Leadership) มากกว่าผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)

3.3 ผู้นำเก็บกด (Narcissistic Leadership)

                 พจนานุกรมด้านจิตวิทยา ให้นิยามคำนี้ว่า “ความเห็นแก่ตัวอย่างที่สุด ด้วยความกระหายที่จะได้รับความชื่นชม จัดเป็นประเภทหนึ่งของบุคลิกภาพ”

                 สำหรับในเรื่องผู้นำ คำนิยามนี้นับเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีของการอธิบาย ผู้นำเก็บกด เป็นรูปแบบที่เริ่มมีผู้สนใจมาตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา การเก็บกด (narcissism) ในความหมายด้านผู้นำและจิตวิทยาเชิงลบ เป็นการตอบสนองทางพฤติกรรมต่อความรู้สึกไม่เพียงพอที่ฝังตัวอยู่ลึกๆ ซึ่งผู้แสดงพฤติกรรมก็ไม่รู้สึกตัว

                 ผู้นำประเภทนี้ แสดงพฤติกรรมออกมาในรูปการควบคุมและใช้ความรุนแรงด้วยความรู้สึกไม่พอเพียงที่แอบซ่อนอยู่ภายในโดยตนเองไม่รู้สึกตัว

                การตอบสนองต่อความกดดันที่มีอยู่ในใจ ไม่ได้สร้างความเป็นผู้นำ แต่ทำให้บุคคลมักที่จะ

  • รู้สึกอยู่ลึกๆ ว่ายังไม่พอ

  • เชื่อว่าความล้มเหลวมาจากความพยายามในสิ่งใหม่ หรือสิ่งที่บ้าบิ่น

  • ตัดสินใจว่าไม่เสี่ยงดีกว่า

                 (โดยพื้นฐาน บุคคลคิดว่า ความเสี่ยง = ความล้มเหลว = ความอัปยศ จึงพยายามที่จะหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ทำให้ต้องเสียโอกาสบางอย่างและทำให้เกิดความรู้สึกว่าเป็นสิ่งที่ขาดไป ในขณะเดียวกันก็ออกตัวโดยให้เหตุผลที่หลีกเลี่ยงความเสี่ยงว่า การเสี่ยงนั้นไม่มีคุณค่า หรือไม่ใช่หนทางที่ถูกต้อง)

                 อย่างไรก็ตาม ผู้นำที่เก็บกดจะตอบสนองความรู้สึกขาดแคลนไปในทางตรงกันข้ามด้วยพฤติกรรมเปิดตัวหรือเข้าสู่สังคมมากขึ้น เขาจะดิ้นรนให้ประสบความสำเร็จต่อสาธารณะ ให้ดีกว่าคนอื่น ให้มีมากกว่าคนอื่น ให้รู้สึกว่าตนอยู่เหนือ ได้รับความเคารพ ชื่นชม และเป็นที่สรรเสริญจากผู้อื่น

                 ลักษณะสำคัญของผู้เก็บกดในบริบทของผู้นำ คือการมุ่งสู่ความสำเร็จ ถูกกระตุ้นด้วยความรู้สึกว่าเป็นเบี้ยล่างและไม่เพียงพอที่ซ่อนอยู่ภายใน

     ในอีกมุมหนึ่ง ก็มองการเก็บกดไปในทางบวกได้เช่นกัน ผู้นำที่เก็บกดเป็นแนวคิดที่มีความยืดหยุ่นซึ่งต้องพิจารณาให้ครบทุกด้าน ตั้งแต่ดีที่สุดไปถึงเลวที่สุด แต่โดยทั่วไปแล้ว ผลจากผู้นำที่เก็บกดมักจะเป็นในแง่ลบ

ด้านบวก

กลางๆ

ด้านลบ

·     มีวิสัยทัศน์

·     ตลก

·     โดนใจผู้ตาม

·     ห้าวหาญ

·     ริเริ่ม

·     มีแรงขับ

·     เอาจริงเอาจัง

 

·     ทั้งด้านบวกและด้านลบปนๆ กัน

·     ด้านบวกบางครั้งก็ปรากฏออกมาให้เห็นและส่งผลต่อการบรรลุตามเป้าหมาย ช่วยให้ รูปแบบนี้ยังคงอยู่

·     ผู้นำมีภาพที่ไม่ดี

·     ส่งเสริมให้เกิดกลุ่มบุคคลที่เห็นสอดคล้องกับผู้นำที่เก็บกด โดยจะเข้ามาแวดล้อมเพื่อให้ตนเองรู้สึกว่ามีเพื่อน

·     ผู้นำและผู้ตามจะพึ่งพาอาศัยประโยชน์ต่อกันหากทั้งคู่มีความรู้สึกไม่เพียงพอ

·     ผู้นำและผู้ตามจะแสวงหาผลประโยชน์ทั้งด้านชื่อเสียงและทางวัตถุ

 

                 ความรู้สึกว่ายังไม่พอ เป็นตัวผลักดันผู้นำที่เก็บกด ขณะเดียวกันก็เป็นสาเหตุของปัญหาพื้นฐานของผู้นำประเภทนี้ด้วย ที่เป็นเช่นนี้เพราะผู้นำที่เก็บกด มักจะ

  • ชอบความยิ่งใหญ่ มีวิสัยทัศน์ที่ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง ประเมินความฉลาดและวิจารณญาณของตนสูงเกินไป จึงอาจทำอะไรแบบโง่ๆ โดยไม่คิดว่าเป็นความเสี่ยง

  • ไวต่อคำวิพากษ์วิจารณ์และโมโหง่าย จึงยากและเสี่ยงที่ผู้ใดจะแสดงความไม่เห็นด้วยหรือแจ้งข่าวร้ายให้ทราบ พฤติกรรมเช่นนี้ทำให้ผู้นำที่เก็บกดเรียนรู้เรื่องต่างๆ ช้า

  • ไม่มีความเห็นอกเห็นใจ ผู้นำที่เก็บกดมักจะเอาตัวรอด ผู้ตามจึงอาจถูกใช้โดยไม่คำนึงถึงผลที่จะตามมา เป็นเรื่องที่ขาดจริยธรรมและมีแนวโน้มที่จะเป็นการทำผิดกฎหมาย ผู้ตามอาจจำเป็นต้องทิ้งงานที่ได้รับหรือฝ่าฝืนคำสั่งหากงานที่ถูกใช้ให้ทำนั้นใหญ่โตเกินไป ในขณะที่ตนเองก็แทบจะไม่ได้รับรางวัลอะไรตอบแทน

  • เป็นไปได้มากที่จะมีพวกสอพลอคอยห้อมล้อม นำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาด

  • มีความไม่ไว้วางใจและอยากเอาชนะมากเสียจนเกิดความระแวงสงสัยและการแข่งขันภายในที่รุนแรง ทำให้การสร้างทีมงานเป็นไปได้ยาก

                 ผู้นำที่เก็บกดและผู้นำบุคลิกพิเศษมีบางส่วนที่ทับซ้อนกัน เพราะผู้นำที่เก็บกด มักจะเป็นผู้ที่มีบุคลิกพิเศษ นอกจากนั้นยังมีคุณสมบัติอื่นๆ ที่คล้ายกันระหว่างผู้นำทั้งสองแบบ  ทำให้การแยกความแตกต่างของผู้นำทั้งสองทำได้ยาก อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ผู้นำบุคลิกพิเศษทุกคนจะมีพฤติกรรมที่มาจากความรู้สึกลึกๆ ว่าไม่เพียงพอ

                 แนวคิดเกี่ยวกับต้นแบบ ปรัชญา และรูปแบบภาวะผู้นำ มีมากกว่าที่ผมได้นำมาแสดงไว้ในบทความนี้ แต่เพื่อไม่ให้เกิดความสับสน จึงได้ตัดแนวคิดของผู้รู้หลายท่านที่มีความใกล้เคียงกันออกไปบ้าง

                 นอกจากนั้น ท่านผู้อ่านก็อาจได้พบภาวะผู้นำในชื่ออื่นๆ เช่น Adaptive Leadership, Strength-based Leadership etc. ซึ่งเป็นการนำแนวคิดตามกรอบแนวคิดทั้ง Style, Philosophy และ Model ไปปรับใช้ ซึ่งมีมากมายเกินกว่าที่จะนำมารวบรวมไว้ในที่แห่งเดียวได้ครบถ้วน จึงขอแนะนำให้ผู้สนใจเรื่องภาวะผู้นำ ติดตามอ่านและศึกษาเพิ่มเติมด้วยตัวท่านเอง

10 ธันวาคม 2558

------------------------------------------


 
 

บทความของผู้เขียน
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4)
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3)
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2)
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1)
 

หลักสูตรของผู้บรรยาย

บทความล่าสุด
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  6. ผู้นำกับอำนาจที่ยั่งยืน ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  7. การพัฒนาตนเองเพื่อเป็นผู้นำที่แท้จริง ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  8. คุณสมบัติและทักษะที่จำเป็นของผู้นำ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  9. การสร้างและนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  10. การพัฒนาความปลอดภัยด้วยการควบคุมพฤติกรรมยังใช้ได้ผลเสมอ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
 
 
   
 
       
 
 

บริษัท เอช อาร์ เทรนนิ่ง แอนด์ คอนซัลแทนท์ จำกัด
4 / 1185 หมู่ 4 ซ.เสรีไทย 57 แขวงคลองกุ่ม เขตบึงกุ่ม กทม. 10240
โทรศัพท์ : 02-3796778 โทรสาร : 02-379-7020
mobile: 081-828-9581 (ปิยนันท์) E-Mail : drpiyanan@gmail.com