ค้นหาข้อมูล
 
 

บทความสาระน่ารู้ Inhouse Training แสดงความคิดเห็น

 
กระทรวงอุตสาหกรรม
 
สำนักงานประกันสังคม
   
กระทรวงแรงงาน
   
   
 
  การบริหารและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
     [0] เทคนิคการตั้งเป้าหมายและวางแผนปฏิบัติการที่สัมฤทธิผล (Smart Goal Setting & Effective Action Plan)
     [101] อยู่ระหว่างการปรับปรุงหลักสูตร
     [102] กลยุทธ์การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ (Modern Human Resources Management and Development)
     [103] การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
     [104] เทคนิคการบริหารคนสำหรับหัวหน้างาน (HR for Non-HR)
  พลังงาน สิ่งแวดล้อม และความปลอดภัย
     [202] ความปลอดภัยในการทำงานกับเครื่องจักร
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [203] ความปลอดภัยในการใช้สารเคมี
     [204] การจัดทำแผนฉุกเฉินกรณีสารเคมีรั่วไหล
     [205] การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Working Environment Management)
  หมวดกฎหมายแรงงาน
     [301] การใช้มาตรการทางวินัยที่ถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน
     [302] การบริหารแรงงานสัมพันธ์สำหรับหัวหน้างาน (Labour Relation Management for Supervisor)
     [303] การสร้างและบริหารแรงงานสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์กร
     [304] กฎหมายแรงงานที่สำคัญซึ่งผู้บริหารและหัวหน้างานต้องรู้และเข้าใจ
     [305] บทบาทหน้าที่ของกรรมการสวัสดิการในสถานประกอบการ : ภาคปฏิบัติ
  การบำรุงรักษาทวีผล
     [401] 5ส. เพื่อเพิ่มผลผลิต
     [402] 5ส. ภาคปฏิบัติและเครื่องมือในการบริหารกลุ่มกิจกรรม 5ส.
     [403] การดำเนินกิจกรรม 5ส. อย่างมีประสิทธิภาพ (5S for Work Improvement)
     [404] การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม หลักสูตร 1 วัน (Total Productive Maintenance)
     [405] 5 ส และ Kaizen เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
  ส่งเสริมคุณภาพและมาตรฐาน
     [501] กลยุทธ์การประเมินผลกิจกรรม QCC “Strategic of QCC Evaluation”
     [502] หลักสูตร องค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace)
     [503] การสร้างจิตสำนึกด้านคุณภาพ (Quality Mind & Awareness)
     [504] QCC ระดับผู้ปฎิบัติ (กลุ่มสมาชิก)
     [505] QCC ระดับที่ปรึกษา (ที่ปรึกษากลุ่ม)
  การบริหารต้นทุน ขาย จัดซื้อ โลจิสติกส์
     [601] การบริหารงานด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Logistics and Supply Chain Management)
     [602] เทคนิคการลดต้นทุน (Cost Reduction Techniques)

                                  

 
 


  ฟรี Counter

 
 
บทความ: ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่  
ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
อีเมล์: drpiyanan@gmail.com
 
 

           องค์กรทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคเอกชน แสวงหากำไร หรือไม่แสวงหากำไร ล้วนต้องการให้ผลการปฏิบัติงานของตนเพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ เครื่องมือหนึ่งที่นิยมนำมาใช้คือ ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน เพราะเชื่อว่าหากจัดขอบเขตงานให้ชัดเจน มีความท้าทาย มีการวัดผลที่เที่ยงธรรม และมีสิ่งจูงใจที่เพียงพอ จะกระตุ้นให้พนักงานทุ่มเทสติปัญญา ความรู้ความสามารถของตนมากขึ้นอันจะส่งผลให้การปฏิบัติงานดีขึ้น

            ผมเชื่อว่าหลายๆ องค์กรที่ได้เคยสำรวจความพึงพอใจของพนักงานของตนว่ามีความพอใจหรือชื่นชอบระบบงานใดในองค์กร มากน้อยกว่ากันอย่างไร คงมีข้อมูลจากผลการสำรวจที่คล้ายกันว่า ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน ไม่เคยเป็นระบบงานที่พนักงานให้ความพอใจในอันดับต้นๆ เลย ยิ่งไปกว่านั้น หากถามต่อไปว่าพนักงานเชื่อหรือไม่ว่าระบบบริหารผลการปฏิบัติงานมีส่วนช่วยให้ผลการปฏิบัติงานของพวกเขาดีขึ้น คงมีไม่ถึงครึ่งที่ตอบว่าเชื่อ ถ้าเงื่อนไขของการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ใช้แพร่หลายกันทั่วไปเป็นสิ่งที่ถูกต้อง แล้วทำไมระบบบริหารผลการปฏิบัติงานขององค์กรจึงไม่สร้างความพึงพอใจให้พนักงาน

ระบบบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ เป็นอย่างไร

            ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงนโยบาย การปฏิบัติ และการบูรณาการกลยุทธ์เข้ากับกิจกรรมด้านการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยมีการประเมินผลการปฏิบัติเป็นหัวใจของระบบ การบริหารผลการปฏิบัติงานจะประสบผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ ก็ต่อเมื่อองค์ประกอบทั้งหลายของระบบมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน สร้างเสริมซึ่งกันและกัน

            นักบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จำนวนมากคิดว่าวัตถุประสงค์สำคัญที่สุดของการบริหารผลการปฏิบัติงาน คือการเพิ่มผลการปฏิบัติงานทั้งด้านคุณภาพและปริมาณ แต่ถ้าคิดให้ละเอียดเข้าไปอีกชั้นหนึ่งจะพบว่า ผลการปฏิบัติงานที่เพิ่มขึ้นนั้น ไม่ใช่ผลโดยตรงที่ได้รับจากการบริหารผลการปฏิบัติงาน แต่มันเป็นผลที่เกิดจากสติปัญญา ความคิด อารมณ์ความรู้สึก และพฤติกรรมของพนักงานที่จะสร้างสรรค์ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในผลการปฏิบัติ

            มนุษย์ เป็นสิ่งมีชีวิต มีอารมณ์ความรู้สึก ต้องการการใส่ใจจากผู้ที่เกี่ยวข้อง เพียงการให้ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ให้พนักงานได้รู้ว่า การปฏิบัติงานของพวกเขาอยู่ในสายตาของหัวหน้า เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของหน่วยงานและขององค์กรมากน้อยเพียงใด มีสิ่งใดที่ต้องปรับปรุงแก้ไข ก็ส่งผลต่ออารมณ์ความรู้สึกและพฤติกรรมของพนักงานได้ดีกว่าการให้พนักงานต้องไปนึกคิดและหาคำตอบด้วยตนเอง (self-reported) ด้วยเหตุนี้ การให้ความสำคัญกับระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานว่าส่งผลอย่างไรกับความรู้สึกนึกคิดของพนักงาน จึงเป็นเรื่องที่ละเลยหรือมองข้ามไปไม่ได้หากต้องการให้ผลการปฏิบัติงานของพนักงานดีขึ้น

            ระบบบริหารผลการปฏิบัติงานที่ให้ความสำคัญหรือมุ่งเน้นไปที่ความรู้สึกของพนักงาน จึงอาจส่งผลต่อการปฏิบัติงานได้ดีกว่าวิธีการแบบเดิมๆ ซึ่งเน้นที่การประเมินตัวผลการปฏิบัติงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงานเหมาะกับงานที่มีกระบวนการทำงานเป็นขั้นเป็นตอน มีแบบแผน สังเกตง่าย แต่งานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงเช่นในปัจจุบัน งานจะเปลี่ยนแปลงเร็วมากเพื่อให้รับสภาพการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี และความต้องการของลูกค้า ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานจึงได้เปลี่ยนจากการกระทำได้ตามขั้นตอนที่กำหนดแบบตายตัว มาเป็นการมีแนวคิดตามหลักเหตุและผล มีความฉลาดทางอารมณ์ มีความคิดสร้างสรรค์ สามารถทำงานในเชิงรุก และมีความสามารถในการปรับตัวตามบริบทเพื่อให้เกิดผลสำเร็จตามภารกิจ ตัวชี้วัดตามแนวคิดใหม่นี้เราเรียกว่า ความผูกพันเชิงพฤติกรรม (behavioral engagement) เพราะเป็นความสามารถที่มีมูลเหตุมาจากใจ จากทัศนคติเชิงบวกที่มีต่อองค์กรและต่อภารกิจที่ได้รับมอบหมาย เป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติของความผูกพันเพื่อให้สิ่งที่ตนรักผ่านพ้นปัญหาอุปสรรคต่างๆ จนบรรลุเป้าหมายที่ตนมุ่งหวังจะให้เป็น ไม่ใช่เพียงแค่สำเร็จตามคำสั่ง

เมื่อธรรมชาติของงานมีพลวัตหรืออยู่มีสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วกว่าที่เคย การเพิ่มผลการปฏิบัติงานจึงเปลี่ยนจากการมุ่งเน้นไปที่ตัวผลการปฏิบัติงาน มาเป็นการช่วยสร้างเงื่อนไขที่จะทำให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น แม้ว่าในภาพรวม ยังต้องใช้ระบบการควบคุมและการบริหารผลการปฏิบัติงานแบบเดิม เช่น การประสานเป้าหมายและการดำเนินการของส่วนงานทั้งหลายที่เกี่ยวข้อง แต่สิ่งหนึ่งซึ่งเพิ่มความสำคัญขึ้นมาและหัวหน้างานมีส่วนในการควบคุมได้ไม่มากนัก คือ ความผูกพันเชิงพฤติกรรม เช่น ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของพนักงานแต่ละคน นอกจากนั้น การเพิ่มขึ้นของพนักงานที่มีความรู้ (knowledge worker) ก็ทำให้หัวหน้างานเข้าไปเกี่ยวข้องในการจัดการผลการปฏิบัติงานโดยใช้ความคิดของตนเพียงลำพังได้ยากขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจบริการซึ่งมีความหลากหลายและรายละเอียดซับซ้อนขึ้นกว่าเดิม การบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่จึงเป็นการบริหารบริบทหรือสภาพแวดล้อมในการทำงานซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ให้เกิดความผูกพันในการทำงาน อันจะส่งผลให้เกิดเป็นผลการปฏิบัติงานที่ดี มากกว่าการบริหารที่ตัวผลการปฏิบัติงาน


ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน

แม้จะมีผู้ให้นิยามคำว่า ความผูกพันหรือความรู้สึกผูกพันของพนักงาน (employee engagement) ไว้หลายรูปแบบ แต่ทุกรูปแบบมีความคล้องจองกันตรงที่ว่า ความผูกพันของพนักงานเป็นสิ่งที่พึงประสงค์ เป็นความมุ่งหมายขององค์กรและมีความเกี่ยวข้องกับพลัง ความกระตือรือร้น และความพยายามอย่างใจจดใจจ่อ Harter (2002) ให้นิยามความผูกพันของพนักงานว่าหมายถึง “การเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในการทำงานด้วยความพึงพอใจและความกระตือรือร้นของบุคคล”

Kahn (1990) มีความเห็นว่า ความรู้สึกผูกพันของบุคคล หมายถึง การแสดงออกอย่างแข็งขันซึ่งความต้องการของบุคลในรูปพฤติกรรมการทำงาน เช่น การทุ่มเทพลังร่างกาย สติปัญญา ความกระตือรือร้นและจดจ่อในการปฏิบัติงานอย่างเต็มบทบาทหน้าที่ ความผูกพันแสดงออกถึงความเป็นตัวตนและความพึงพอใจในการทำงานให้สำเร็จตามความคาดหวัง

เมื่อคนใช้ใจในการทำงาน พวกเขาจะตั้งใจ จดจ่อ มีสมาธิ และมุ่งมั่นในการปฏิบัติงานตามหน้าที่โดยไม่จำเป็นต้องมีใครมาควบคุม (self-in-role) ความผูกพันในการทำงานของพนักงาน (employee engagement) มีนิยามทับซ้อนในบางส่วนกับปรัชญาการทำงานในเรื่องอื่น เช่น ความพึงพอใจในการทำงาน (job satisfaction), ความมุ่งมั่นด้วยใจรัก (affective commitment) การนิยามและการวัดความรู้สึกผูกพันจึงต้องผสมผสานองค์ประกอบหลายๆ อย่าง ทั้งความพึงพอใจ ความมุ่งมั่น การทุ่มเทในการทำงานของพนักงาน โดยเหตุที่ความผูกพันในการทำงานเป็นเรื่องของความรู้สึก บุคคลจะปรับบทบาทและความรู้สึกของตนไปตามการขึ้นลงของงานที่ทำอยู่เป็นประจำวัน ระดับของความรู้สึกผูกพันจึงเปลี่ยนไปตามองค์ประกอบของกระบวนการบริหารการปฏิบัติงานว่ามีคุณสมบัติที่ส่งเสริมให้เกิดความผูกพันมากน้อยเพียงใด

ความผูกพันเป็นสภาวะทางจิตใจซึ่งมีลักษณะเป็นความตั้งใจ (attentiveness),  ที่เชื่อมโยง (connected), บูรณาการเข้าด้วยกัน (integrated) และมุ่งเน้น (focused) เมื่อเกิดขึ้นแล้วก็จะแสดงออกเป็นความรู้สึกผูกพันส่วนบุคคลในรูปของการใช้แรงกาย กำลังสติปัญญา และการทุ่มเทใจ นำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่เพิ่มสูงขึ้น

Macey (2009) แบ่งความผูกพันออกเป็นสองประเภท คือ

1.                ความรู้สึกผูกพัน (engagement feeling) ประกอบด้วย ความรู้สึกว่าจะต้องรีบทันโดยทันที (urgency), มุ่งเน้น (focused), เข้มข้น (intensity), และเปี่ยมด้วยความกระตือรือร้น (enthusiasm)

2.                พฤติกรรมผูกพัน (engagement behavior) ประกอบด้วยการกระทำอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ (persistence), ไม่รอคอย (proactivitity), ไม่เกี่ยงในบทบาทหน้าที่การงานที่อาจต้องกระทำเพิ่มเติม (role expansion) และสามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์

 ห่วงโซ่คุณค่าของความผูกพันตามแนวคิดของ Macey คือ ความผูกพันทางจิตใจ นำไปสู่ความผูกพันทางพฤติกรรม และความผูกพันทางพฤติกรรมนำไปสู่ผลการปฏิบัติงาน หรือสรุปเป็นคุณสมบัติของความผูกพันได้สามประการ ได้แก่


     1)         ความผูกพันของพนักงานมีมิติทั้งในเชิงสภาวะ (จิตใจ) และเชิงพฤติกรรม

2)         สภาวะของความผูกพันนำไปสู่พฤติกรรมความผูกพัน

3)         พฤติกรรมความผูกพันมีความสัมพันธ์ทางตรงกับผลการปฏิบัติงาน

 การเพิ่มความรู้สึกผูกพันของพนักงาน

            ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความรู้สึกผูกพันของพนักงานที่สำคัญและได้รับการยอมรับกันทั่วไป มี 3 ทฤษฎี ได้แก่

1)         ทฤษฎีเงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn (1990)

ทฤษฎีนี้กล่าวว่า มีเงื่อนไขทางจิตวิทยาอยู่สามประการที่ทำให้เกิดความผูกพันของบุคคล

1.1 ความรู้สึกว่าสิ่งที่ทำมีคุณค่าและมีความหมายต่อตนเอง (psychological meaningfulness)

บุคคลจะเอาตัวเข้าไปเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานใดก็เมื่อการปฏิบัติงานนั้นมีความหมาย ให้ผลตอบแทนที่คุ้มและทรงคุณค่า การมีคุณค่าหรือไม่  ขึ้นอยู่กับ คุณลักษณะสามประการ ได้แก่ (1) ลักษณะของภารกิจ (task characteristic) (2) ลักษณะของบทบาท (role characteristic) และ (3) ความซับซ้อนของงาน (work interaction)

 1.2 ความรู้สึกว่าสิ่งที่ทำมีความปลอดภัย (psychological safety)

บุคคลจะเอาตัวเข้าไปเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานใดก็เมื่อเขารู้สึกว่ามีความปลอดภัย ไม่มีความเสียหายหรือเสี่ยงต่อภาพพจน์ สถานะ หรืออาชีพ เป็นสภาพแวดล้อมทางสังคมที่วางใจและคาดการณ์ได้ มีขอบเขตการดำเนินการที่ชัดเจนและยอมรับได้ มีปัจจัยอยู่ 4 ประการที่ส่งผลต่อความรู้สึกปลอดภัย ได้แก่ (1) มีความสัมพันธ์ระหว่างกัน (interpersonal relationship) (2) มีกระบวนการกลุ่มและระหว่างกลุ่มที่ไปในทิศทางเดียวกัน (group and intergroup dynamic) (3) รูปแบบการบริหารจัดการที่ยอมรับได้ (management style) (4) มีบรรทัดฐานที่อาศัยใช้และอ้างอิงได้ (norms)


          1.3 ความรู้สึกว่ามีความพร้อมที่จะทำ (psychological availability)

บุคคลจะเข้าไปเกี่ยวข้องแสดงบทบาทใดๆ เมื่อเขารู้สึกว่ามีความพร้อม ซึ่งอาจเป็นทางกายภาพ เช่น งบประมาณ หรือทางอารมณ์ เช่น การสนับสนุนของเพื่อนร่วมงานหรือผู้บังคับบัญชา มีสิ่งรบกวน 4 ประการที่บั่นทอนความพร้อมดังกล่าว ได้แก่ (1) ความบกพร่องด้านกำลังกาย (depletion of physical energy) (2) ความบกพร่องด้านอารมณ์ (depletion of emotional energy) (3) ความไม่มั่นคง (insecurity) (4) การใช้ชีวิตส่วนตัว (outside lives)


             2)         ทฤษฎีตัวทำนายของ May (2004)

May เห็นด้วยกับทฤษฎีเงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn แต่ได้เพิ่มปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อความรู้สึกทั้งสาม ซึ่งเขาเรียกปัจจัยเหล่านี้ว่า ตัวทำนาย

2.1 ตัวทำนายความรู้สึกว่ามีคุณค่า (meaningfulness) คือ การขยายขอบเขตความรับผิดชอบของงาน (job enrichment) และการมีบทบาทที่เหมาะสมในการทำงาน (role fit)

2.2 ตัวทำนายความรู้สึกว่าสิ่งที่ทำมีความปลอดภัย (safety) คือ การสนับสนุนของเพื่อนร่วมงาน (rewarding co-worker) และการสนับสนุนของหัวหน้างาน (supportive supervisor relation) สำหรับสิ่งที่บั่นทอนความรู้สึกปลอดภัย ได้แก่ การที่เพื่อนร่วมงานยึดติดอยู่กับบรรทัดฐานบางอย่าง (adherence to co-worker norms) และความประหม่า (self-consciousness)

2.3 ตัวทำนายความพร้อม (availability) คือ การมีทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้อย่างเพียงพอ


        3)         ทฤษฎี JD-R model ของ Bakker and Demerouti (2008)

Kahn และ May มองความผูกพันว่าเป็นความสัมพันธ์ระหว่างความรู้สึกของบุคคลกับภารกิจที่จะทำ แต่ Bakker and Demerouti มองความผูกพันว่าเป็นผลจากอิทธิพลของปัจจัยเชิงลบและปัจจัยเชิงบวกของงานหรือภารกิจนั้นเอง

3.1 สิ่งที่งานต้องการ (job demand)

เป็นปัจจัยเชิงลบ หมายถึง การจะทำงานชิ้นนั้นให้สำเร็จ งานนั้นต้องการใช้อะไรบ้าง อาจเป็นทรัพยากร ความทุ่มเท สภาพแวดล้อมทางสังคม การสนับสนุนขององค์กร ฯลฯ ยิ่งงานต้องการสิ่งเหล่านี้มาก ก็ยิ่งส่งผลต่อต้นทุนที่สูงมากตามไปด้วย ทำให้เกิดกระบวนการลดต้นทุนในรูปแบบต่างๆ เช่น การจ่ายงานที่มากเกินกำลัง ความไม่มั่นคงในงาน บทบาทหน้าที่ที่สับสนไม่ชัดเจนหรือขัดแย้งกัน อันเป็นการลดความรู้สึกผูกพันของพนักงาน

3.2 ทรัพยากรที่มีให้กับงานนั้น (job resources)  

เป็นปัจจัยเชิงบวก หมายถึง ลักษณะทางกายภาพ จิตวิทยา สังคม หรือองค์กรที่ช่วยทำให้งานบรรลุเป้าหมาย ลดสิ่งที่งานต้องการ (job demand) และกระตุ้นความเติบโตก้าวหน้า การเรียนรู้ และการพัฒนาของบุคคล ทรัพยากรที่ว่านี้อาจ

·      มาจากองค์กร เช่น ค่าจ้าง โอกาสในอาชีพการงาน และความมั่นคงในการทำงาน หรือ

·      มาจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและความสัมพันธ์ทางสังคม เช่น การสนับสนุนของหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงาน บรรยากาศของทีมงาน หรือ

·      มาจากโครงสร้างงาน เช่น ความชัดเจนของบทบาทและการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ หรือ

·      มาจากตัวภารกิจเอง เช่น ความหลากหลายของทักษะ ความเป็นเอกลักษณ์ของภารกิจ ความสำคัญของภารกิจ ความเป็นอิสระในการทำงาน และการมีข้อมูลป้อนกลับของผลการปฏิบัติงาน

          สรุปหลักการพื้นฐานของ JD-R model ได้ดังนี้

1.           job demands ที่มีมากๆ จะทำให้พลังและสิ่งดีๆ ที่มีอยู่ในจิตใจของบุคคลลดน้อยลงหรือหมดสิ้นไป นำไปสู่ปัญหาสุขภาพและกำลังงานที่ทรุดโทรม

 2.           job resources ที่ได้รับการสนับสนุนส่งเสริม ช่วยทำให้พนักงานมีทัศนคติและพฤติกรรมเชิงบวก

         3.           job resources อาจเป็นทรัพยากรที่อยู่ภายในตัวบุคคล ช่วยให้เกิดความเจริญก้าวหน้า การเรียนรู้ และการพัฒนา หรืออาจเป็นทรัพยากรภายนอกที่สนับสนุนให้งานบรรลุตามเป้าหมาย

 

4.           job resources ช่วยให้บุคคลสามารถรับมือกับ job demand และเป็นกันชนจากผลกระทบใดๆ ที่เกิดจาก job demand

 

การสำรวจความรู้สึกผูกพันของพนักงาน

วิธีหนึ่งที่องค์กรนิยมใช้ในการขับดันความรู้สึกผูกพันของพนักงาน คือ การสำรวจ ประเมิน และเทียบเคียงระดับความรู้สึกผูกพันของพนักงาน ผลการสำรวจที่ได้จะนำมาใช้กำหนดมาตรการแทรกแซงเพื่อปรับปรุงระดับความผูกพันของพนักงานในองค์กร แม้ว่าการสำรวจความผูกพันจะมีประโยชน์ แต่การใช้วิธีการสำรวจเพื่อปรับปรุงความรู้สึกผูกพันของพนักงานก็มีข้อจำกัดหลายประการ กล่าวคือ

1. เป็นการรายงานตนเองของพนักงานว่ามีระดับความผูกพันของตนมากน้อยเพียงใด จึงมักมีปัญหาในเรื่องการมีอคติเข้าข้างตนเองเวลาที่พนักงานรายงานพฤติกรรมของตน

2. ปัจจัยที่ช่วยผลักดันให้เกิดความรู้สึกผูกพัน อาจไม่ได้มีความสำคัญเท่าเทียมกันสำหรับพนักงานทุกคน การแสดงความคิดเห็นในการสำรวจในเรื่องเดียวกัน จึงอาจมีผลที่แตกต่างกันได้ตั้งแต่น้อยที่สุดถึงมากที่สุด

3. การปรับปรุงแก้ไขปัจจัยที่ส่งเสริมความรู้สึกผูกพัน จะมีประสิทธิผลได้ก็เมื่อได้บูรณาการเข้ากับระบบงาน HR และระบบองค์กร มีโครงการและการดำเนินการที่เชื่อมโยงผสานกันเป็นอย่างดีที่มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาความผูกพันของพนักงาน การสำรวจความรู้สึกผูกพันต่อการปรับปรุงแก้ไขมาตรการเพิ่มความรู้สึกผูกพันจึงต้องให้มั่นใจว่ามาตรการนั้นได้เชื่อมโยงกับโครงการด้าน HR แล้วหรือไม่ มิเช่นนั้นอาจนำไปสู่การสรุปผลการดำเนินงานที่ผิดพลาดได้

4. การสำรวจความผูกพันไม่ได้ทำให้องค์กรสามารถพัฒนาความผูกพันของบุคคลหรือทำให้บุคคลเหล่านั้นเกิดความรับผิดชอบต่อการสำรวจที่ตนแจ้งไว้ได้ การสำรวจความผูกพันจะเกิดผลก็ต่อเมื่อได้บริหารความผูกพันด้วยวิธีการอย่างเดียวกับการบริหารผลการปฏิบัติงาน

 

รูปแบบการบริหารผลการปฏิบัติงานและการบริหารความผูกพัน

รูปแบบกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานโดยทั่วไปจะประกอบด้วยลำดับของขั้นหรือกิจกรรม เช่น

·      การกำหนดข้อตกลง / เป้าหมาย ของผลการปฏิบัติงาน

·      การติดตามและช่วยแก้ไขปัญหาอุปสรรคในการปฏิบัติงาน

·      การประเมินผลการปฏิบัติงาน และให้ข้อมูลป้อนกลับ

 

แต่เมื่อผนวกความผูกพันของพนักงานเข้าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการโดยถือว่าความผูกพันเป็นเหตุปัจจัยของความสำเร็จในการปฏิบัติงาน เราจึงเรียกรูปแบบนี้ว่า รูปแบบการบริหารความผูกพัน (The Engagement Management Model) แม้ว่าองค์ประกอบพื้นฐานจะธรรมดามากแต่รูปแบบนี้ก็มีลักษณะที่ต่างไปจากองค์ประกอบดั้งเดิมที่ใช้กันอยู่ Armstrong (2000) ได้ให้ความเห็นในเรื่องนี้ว่า การบริหารผลการปฏิบัติงาน ต้องใช้มุมมองแบบบูรณาการที่ครอบคลุมองค์กรทั้งหมด

รูปแบบการบริหารความผูกพัน มีองค์ประกอบที่ไม่ต่างไปจากการบริหารผลการปฏิบัติงาน เพียงแต่ในแต่ละองค์ประกอบจะไม่ได้มุ่งเป้าไปที่ผลการปฏิบัติงาน แต่เน้นไปที่การทำให้เกิดความรู้สึกผูกพัน และมีสมมุติฐานเป็นหลักว่า ความรู้สึกผูกพันนั้นจะส่งผลต่อผลการปฏิบัติงานที่ดี กล่าวคือ

1)         ข้อตกลงร่วมกันในผลการปฏิบัติงาน (performance agreement)

คุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์ของขั้นตอนนี้คือ ข้อกำหนดของงานที่เป็นเป้าหมาย ตลอดจนตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน ควรมาจากการเจรจาต่อรองเพื่อให้เกิดความมุ่งมั่น ผูกพันต่อผล ในการเจรจาต่อรองนี้ ควรนำทฤษฎีเงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn มาหารือเพื่อลดความวิตกกังวลในใจและเพิ่มความมั่นใจอันส่งผลต่อความรู้สึกผูกพันทั้งต่องาน หัวหน้างาน และองค์กร

 

2)         การช่วยเหลือเพื่อให้เกิดความรู้สึกผูกพัน (engagement facilitation)

เป็นผลสืบเนื่องมาจากการเจรจาต่อรองในการทำข้อตกลงร่วมกัน สิ่งที่มุ่งเน้นในขั้นนี้คือ

o  การออกแบบงาน (job design)

o  ภาวะความเป็นผู้นำ (leadership)

o  การสอนงาน (coaching)

o  การสนับสนุนของหัวหน้างาน (supervisor support)

o  การให้การฝึกอบรม (training)

 

 เพื่อช่วยพนักงานในการปฏิบัติงานและสร้างความมั่นใจว่าหัวหน้างานและองค์กรไม่ทอดทิ้งให้ตนต้องต่อสู้เพื่อความสำเร็จตามข้อตกลงแต่เพียงลำพัง ทุนทางจิตใจจากความรู้สึกผูกพันนี้ จะช่วยเสริมศักยภาพในการปฏิบัติงานของพนักงาน

3)         การให้ข้อมูลป้อนกลับและประเมินผลทั้งการปฏิบัติงานและความผูกพัน (Performance and Engagement Appraisal and Feedback)

เน้นที่ความยุติธรรมในการประเมินผล และความไว้วางใจในความตั้งใจปฏิบัติงานของพนักงานเพื่อให้เป็นตัวขับเคลื่อนความรู้สึกผูกพัน วิธีการนี้จะแตกต่างจากการประเมินผลโดยทั่วไปซึ่งเน้นที่ผลการปฏิบัติงานให้ตรงตามมาตรฐานโดยทิ้งความรู้สึกคลางแคลงใจในผลการประเมิน และเกิดเป็นสิ่งติดค้างคาใจในการปฏิบัติภารกิจอื่น

 

การบูรณาการการบริหารผลการปฏิบัติงานกับความรู้สึกผูกพันของพนักงาน

            หัวข้อนี้จะเป็นการนำรูปแบบการบริหารความผูกพัน (The Engagement Management Model) มาแตกเป็นรายละเอียดเพื่อนำไปปฏิบัติให้เกิดผลทั้งด้านความรู้สึกผูกพันของพนักงาน และผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นขององค์กร

 

1)         ข้อตกลงร่วมกันในผลการปฏิบัติงาน (performance agreement)

กิจกรรมหลักในขั้นนี้คือการกำหนดและทบทวนเป้าหมาย ตลอดจนการทำความตกลงกันในเรื่องสัญญาใจ

1.1    การกำหนดเป้าหมาย (Goal setting)

เป้าหมายมีความสำคัญเป็นอย่างมากต่อการเริ่มความผูกพันของพนักงาน ความรู้สึกผูกพันของพนักงานไม่สามารถเกิดได้หากไม่มีความมุ่งหมายหรือวัตถุประสงค์ที่จำเพาะเจาะจง การจะเกิดความรู้สึกผูกพันได้นั้น เป้าหมายของบุคคลและเป้าหมายขององค์กรต้องสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันเพราะมันทำให้มั่นใจได้ว่า ความผูกพันของพนักงานในภารกิจนั้น ไม่เพียงแต่ส่งผลต่อเป้าหมายส่วนตัว แต่ยังมีความสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรอีกด้วย ในขั้นตอนนี้พนักงานจึงควรจะได้ทำความเข้าใจเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรให้ชัดแจ้ง

แม้เป้าหมายที่กำหนด จะเป็นเรื่องการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร แต่ก็ควรยอมให้แต่ละคนกำหนดเป้าหมายของตนเองภายในบริบทขององค์กรอย่างกว้างๆ ซึ่งน่าที่จะทำให้เกิดความรู้สึกผูกพันได้มากกว่าการขอให้เขาพอใจในเป้าหมายที่หัวหน้างานกำหนดให้ งานวิจัยในเรื่องรูปแบบความสอดคล้องแห่งตน (self-concordance model) ของ Sheldon & Elliot (1990) ทำให้ทราบว่า เป้าหมายที่สอดคล้องกับคุณค่าและความสนใจของบุคคล ทำให้เกิดความสุขในการทำงาน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความรู้สึกผูกพัน เกิดขึ้นเมื่อเป้าหมายของภารกิจได้ถูกบูรณาการเข้ากับเป้าหมายของตนจนกลายเป็นความรู้สึกเป็นเจ้าของ

 

1.2    การทำสัญญาใจ (Psychological contracts)

เกี่ยวข้องโดยตรงกับทฤษฎี เงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn (1990) ที่ว่า เมื่อบุคคลมีความมุ่งหวังที่จะมีผลประโยชน์ที่ชัดเจน (psychological meaningfulness) มีหลักประกันคุ้มครอง (psychological safety) และมีทรัพยากรที่จะนำมาใช้ได้อย่างเพียงพอ (psychological availability) จะเกิดความคาดหวังที่ชัดแจ้งหรือซ่อนเร้นในสิ่งที่จะได้รับจากองค์กร ความคาดหวังดังกล่าวเป็นพื้นฐานของสัญญาใจซึ่งเป็นพันธะซึ่งกันและกันระหว่างพนักงานกับหัวหน้างานหรือองค์กร สัญญาใจแสดงให้เห็นในรูปผลการปฏิบัติงานอย่างไม่เกี่ยงงอน และอาจนำไปสู่ความผูกพันที่เพิ่มมากขึ้นไปอีกได้ตามแนวคิดทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม (Social Exchange Theory: SET) ที่ว่า พันธะผูกพันจะเกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างผู้ที่ต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ความสัมพันธ์จะพัฒนาไปเป็นความผูกพัน ความไว้วางใจ ความซื่อตรงและมั่นคงต่อกันตราบใดที่ทั้งสองฝ่ายยังอยู่ภายใต้กฎของการแลกเปลี่ยน โดยทั่วไปแล้ว กฎของการแลกเปลี่ยนจะเป็นเรื่องของกฎการต่างตอบแทนที่ว่าการกระทำของฝ่ายหนึ่งนำไปสู่การตอบสนองหรือการกระทำของอีกฝ่ายหนึ่ง ตัวอย่างเช่น เมื่อบุคคลได้รับทรัพยากรทางเศรษฐกิจและทางใจ (socio-emotional) จากองค์กร ก็จะรู้สึกผูกพันที่จะต้องตอบคืนให้แก่องค์กร ในทางตรงข้าม หากองค์กรไม่สามารถรักษาสัญญา ก็อาจทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรหรือหัวหน้างานผิดสัญญา และทำให้เกิดผลที่ไม่พึงปรารถนามากมายรวมถึงความผูกพันของพนักงานที่ลดลง

 

2)         การช่วยเหลือเพื่อให้เกิดความรู้สึกผูกพัน (engagement facilitation)

ในขั้นนี้ เน้นให้พนักงานได้มีทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อทำให้เกิดความรู้สึกผูกพัน กล่าวคือ ทำให้พนักงานมีความรู้สึกว่างานนั้นมีคุณค่า (meaningfulness) มีความปลอดภัย (safety) และมีความพร้อมที่จะปฏิบัติ (availability)

กิจกรรมหลักในขั้นนี้ ได้แก่

2.1 การออกแบบงาน (Job design)

การบริหารความผูกพันที่ได้ผล ควรให้พนักงานได้แสดงความเห็นในงานของพวกเขา รวมถึงบทบาทและหรือภารกิจที่พวกเขาจะต้องปฏิบัติ การทำเช่นนี้จะช่วยสนับสนุนความรู้สึกว่างานและตัวพนักงานเองมีคุณค่า มีความหมาย  ผลักดันให้เกิดความรู้สึกผูกพันด้วยการนำตัวตนที่แท้จริงออกมาในการปฏิบัติงาน วิธีหนึ่งที่พนักงานจะออกแบบ หรือปรับปรุงแก้ไขงานของพวกเขา คือ การเลือกที่จะทำให้งานนั้นน้อยลง มากขึ้น หรือแตกต่างไปจากภารกิจที่บรรยายไว้ตามปกติ เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้เปิดเผยขีดความสามารถของตนซึ่งอาจน้อยหรือมากกว่าที่หัวหน้างานคาดหวังไว้แต่แรก การปรับงานให้สอดคล้องกับบทบาทความสามารถของพนักงาน อาจเหมือนถอยหลังไปบ้างหากเป็นการปรับเปลี่ยนให้น้อยลง แต่ก็ดีกว่าการสร้างแรงกดดันจนงานไม่ประสบผลสำเร็จหรือเกิดผลเสียหาย แต่สิ่งที่ได้ได้เพิ่มขึ้นมาอย่างแน่นอนจากการปรับงานให้สอดคล้องกับศักยภาพของพนักงาน คือ ความรู้สึกว่างานและตนเองมีคุณค่า และเป็นแรงผลักดันให้พนักงานพยายามพัฒนาตนเองไปพร้อมกับความรู้สึกผูกพันที่เกิดขึ้น

 

2.2 การสอนงานและให้ความช่วยเหลือ (Coaching and social support)

การสอนงาน (coaching) ควรเป็นกระบวนการต่อเนื่องและไม่ขึ้นอยู่กับการประเมินผลการปฏิบัติงาน หัวหน้างานควรสอนพนักงานและช่วยพวกเขาด้วยการวางแผนงานให้ เน้นไปที่ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน ให้คำแนะนำรวมถึงกำลังใจเพื่อให้เกิดเป็นความรู้สึกผูกพัน การสอนงานและให้ความช่วยเหลือยังช่วยให้พนักงานเกิดทุนในทางจิตใจ ซึ่งประกอบด้วย

·        ความมั่นใจในความสามารถของตนเอง (self-efficacy)

·        ความหวัง (hope) ว่าจะสามารถค้นพบเส้นทางที่ไปสู่เป้าหมายและมีแรงจูงใจที่จะใช้เส้นทางนั้น

·        การมองโลกในแง่ดี (optimism) ว่าจะมีสิ่งดีๆ เกิดขึ้น

·        ความยืดหยุ่น (resilience) สามารถรับมือกับปัญหาและการเปลี่ยนแปลง

 

                   การสอนงานเป็นการสนับสนุนที่สำคัญที่ได้รับจากหัวหน้างาน แต่การสนับสนุนทางสังคมจากเพื่อนร่วมงานก็สำคัญต่อความรู้สึกผูกพันเช่นกัน ปฏิสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงานและลูกค้าทำให้เกิดความรู้สึกว่ามีคุณค่า มีความปลอดภัยที่มีที่พึ่งพิงและไว้วางใจ

 

2.3 ความเป็นผู้นำ (Leadership)

ผู้นำเป็นองค์ประกอบที่สำคัญยิ่งต่อความสำเร็จของการบริหารผลการปฏิบัติงาน ผู้นำที่มีพฤติกรรมการทำงานและพฤติกรรมการให้การสนับสนุนที่ดีจะมีส่วนอย่างมากในการส่งเสริมให้เกิดความผูกพัน Schaufeli and Salanova (2008) เห็นว่า ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (transformational leader) มีบทบาทมากเป็นพิเศษในการส่งเสริมให้เกิดความผูกพันเพราะพวกเขาเป็นผู้สร้างแรงบันดาลใจและวิสัยทัศน์ซึ่งทำให้งานที่จะปฏิบัติดูมีคุณค่าและความหมายเพิ่มมากขึ้น นอกจากนั้น ผู้นำยังสามารถให้พนักงานได้รับทรัพยากรที่ช่วยเพิ่มความสามารถของพวกเขา ผู้นำไม่เพียงแต่สามารถให้การสนับสนุนทางสังคมแก่พนักงาน แต่ยังสามารถพัฒนาความผูกพันด้วยการมอบหมายงานที่ท้าทาย ให้อำนาจการควบคุม ให้อิสระในการทำงาน ให้ข้อมูลป้อนกลับในผลการปฏิบัติงาน และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

 

2.4       การฝึกอบรม (Training)

กิจกรรมด้านการบริหารผลการปฏิบัติงานส่วนมาก ออกแบบมาเพื่อจูงใจพนักงานให้ปฏิบัติงานได้ดีขึ้น อย่างไรก็ตาม บางครั้ง ปัญหาผลการปฏิบัติงานก็สืบเนื่องมาจากปัญหาความสามารถของบุคคลมากกว่าการขาดแรงจูงใจ ในกรณีดังกล่าว การฝึกอบรมพร้อมกันไปกับการพัฒนาสายงานอาชีพก็เป็นทางแก้ปัญหาวิธีหนึ่งที่จะรักษาความรู้สึกผูกพันของพนักงานไว้ได้

ตามทฤษฎีเงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn (1990) การฝึกอบรมทำให้พนักงานรู้สึกพร้อมที่จะผูกพันในบทบาทของพวกเขาอย่างเต็มที่ (เช่น ความรู้และทักษะที่จำเป็นต่อการปฏิบัติภารกิจการงานของพวกเขา) การฝึกอบรมสามารถทำให้พนักงานมีความมั่นใจมากขึ้นในความสามารถที่จะปฏิบัติภารกิจ โดยลดความวิตกกังวลและเพิ่มความรู้สึกว่ามีความพร้อม

ตามทฤษฎี JD-R model ของ Bakker and Demerouti (2008) การฝึกอบรมเป็น job resource ที่เตรียมพนักงานให้พร้อมที่จะรับมือกับ job demand บุคคลจะมีความพร้อมและมีความผูกพันในบทบาทของตนมากขึ้นเมื่อพวกเขาสามารถรับมือกับความต้องการที่หลากหลายขององค์กร

 

3)         การให้ข้อมูลป้อนกลับและประเมินผลทั้งการปฏิบัติงานและความผูกพัน (Performance and Engagement Appraisal and Feedback)

องค์ประกอบสำคัญซึ่งนับเป็นหัวใจของกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน  คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ซึ่งควรรวมการประเมินผลพฤติกรรมความผูกพันของพนักงาน (เช่น ความเพียร ทำงานในเชิงรุก การขยายบทบาทในการทำงาน มีความสามารถในการปรับตัว) เป็นการเพิ่มเติมนอกเหนือไปจากการประเมินผลการปฏิบัติหน้าที่การงาน

3.1 ความไว้วางใจและความเชื่อมั่นในความเที่ยงธรรมของการประเมินผล (Trust and justice during performance appraisals)

บางครั้งการประเมินผลการปฏิบัติงาน ก็ประเมินพนักงานโดยใช้หลักเกณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน หรือเป็นหลักเกณฑ์ที่พนักงานไม่มีอำนาจในการควบคุม การประเมินดังกล่าวทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าได้รับความไม่เป็นธรรม การจะทำให้พนักงานมีความรู้สึกทำงานได้อย่างปลอดโปร่งใจและแสดงฝีไม้ลายมือออกมาอย่างเต็มที่ในการปฏิบัติงาน พวกเขาต้องมั่นใจว่าองค์กรและหัวหน้าจะปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างเสมอหน้าด้วยความเที่ยงธรรม เป็นความเชื่อใจและไว้วางใจ ซึ่งหากไม่มี การหารือกันอย่างสร้างสรรค์เพื่อสร้างผลงานที่ดี ก็ไม่น่าจะเกิดขึ้นได้ ความไว้วางใจถือเป็นศูนย์กลางในกระบวนการความผูกพัน พนักงานต้องมีความเชื่อถือไว้วางใจว่าการทุ่มเทกำลัง เวลา และทรัพยากรลงไปจะได้รับรางวัลเป็นการตอบแทน

ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานที่มีดีต้องมีความเป็นธรรม ความเป็นธรรมในการบริหารผลการปฏิบัติงาน ได้แก่

·      ความเสมอภาค (distributive justice)

·      การปฏิบัติตามระเบียบวิธีปฏิบัติ (procedural justice)

·      การมีปฏิสัมพันธ์อย่างเสมอหน้า (interactional justice)

·      การมีสิทธิมีเสียง (voice)

 

ความเป็นธรรมในสามประการแรก เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติภารกิจการงานและการปฏิบัติตนในสถานการณ์ต่างๆ ส่วนการมีสิทธิมีเสียง เกี่ยวข้องกับความรู้สึกของพนักงานที่ว่าความคิดเห็นของเขาจะได้รับการพิจารณา และสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน  การมีส่วนร่วมดังกล่าวมีส่วนทำให้เกิดความรู้สึกว่ามีความเป็นธรรม เกิดความพึงพอใจและแรงจูงใจที่จะปรับปรุงแก้ไขตนเองและงานให้ดีขึ้น

 

3.2 การประเมินความรู้สึกผูกพัน (Engagement appraisal)

การประเมินความผูกพัน เป็นการให้โอกาสพนักงานได้แสดงพฤติกรรมที่เป็นความผูกพัน ควรทำร่วมกันไปกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน ผู้บังคับบัญชาควรชี้แจงให้พนักงานเข้าใจความสำคัญของพฤติกรรมความผูกพัน และร่วมหารือกันว่าจะแสดงพฤติกรรมนั้นได้อย่างไรซึ่งจะทำให้เป้าหมายสำหรับพฤติกรรมความผูกพันได้รับการตกลงและผนวกเข้าเป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงการพัฒนาพนักงาน (Employee Development Agreement: EDA) ผู้บังคับบัญชาควรให้การยกย่องและสิ่งจูงใจแก่พนักงานที่มีพฤติกรรมความผูกพัน

 

3.3 การให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback)

การป้อนกลับ ส่งผลทั้งทางบวกและทางลบต่อความรู้สึกผูกพันและผลการปฏิบัติงาน การส่งผลทางบวกเกิดขึ้นเมื่อเป็นการให้ข้อมูลในลักษณะที่มุ่งช่วยเหลือหรือส่งเสริมให้เกิดการปรับปรุงให้ดียิ่งๆ ขึ้น แต่หากการป้อนกลับอยู่ในรูปคำวิพากษ์วิจารณ์ตำหนิหรือมุ่งทำลายความเชื่อมั่นในตนเองของผู้ปฏิบัติ แม้จะเป็นความบกพร่องที่เป็นข้อเท็จจริง แต่การป้อนกลับเช่นนี้จะทำร้ายจิตใจ ทำให้ผู้ปฏิบัติมีความรู้สึกไม่ปลอดภัยในการปฏิบัติภารกิจ ซึ่งตามหลักเงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn ถือว่าเป็นการลดความรู้สึกผูกพันโดยตรง

ระบบการให้ข้อมูลป้อนกลับแบบ 360 องศาเป็นเครื่องมือหนึ่งในระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ดี เพราะการป้อนกลับจากหลายแหล่งจะช่วยยืนยันความเที่ยงธรรม ความน่าเชื่อถือ ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่สำคัญอย่างหนึ่งของความรู้สึกผูกพัน

 

ความสัมพันธ์ระหว่างความผูกพันของพนักงานกับผลการปฏิบัติงาน

            ในทางทฤษฎี ความผูกพันของพนักงานมีความเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน พลังและความตั้งใจที่มีอยู่ในความรู้สึกผูกพันทำให้พนักงานทุ่มเทความสามารถลงไปในงานอย่างเต็มกำลัง การมุ่งเน้นเช่นนี้ได้เพิ่มคุณภาพในความรับผิดชอบงาน พนักงานจึงมีแรงจูงใจที่จะจดจ่อกับภารกิจในมือเป็นพิเศษ

จากการทบทวนทฤษฎีหลายๆ ทฤษฎี พอสรุปได้ว่า ความผูกพันสามารถนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นอันเป็นผลมาจากกลไกหลายๆ อย่าง ข้อสรุปนี้ได้รับการสนับสนุนจากผลการศึกษาที่มีมากขึ้นเป็นลำดับซึ่งชี้ให้เห็นความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างความผูกพันกับผลการปฏิบัติงานของบุคคล ผลการศึกษายังพบอีกด้วยว่า ความผูกพันมีความเกี่ยวข้องเป็นอย่างมากกับความมุ่งมั่น สุขภาพจิต ความตั้งใจ และผลการปฏิบัติงาน งานวิจัยในเรื่องการหมดไฟ (burnout) ซึ่งบางคนมองว่าเป็นเรื่องตรงข้ามกับความผูกพัน ได้พบเช่นกันว่า การหมดไฟมีความสัมพันธ์กับผลิตภาพและผลการปฏิบัติงานที่ลดต่ำลง ผลการศึกษาดังกล่าวจึงเป็นเสมือนเครื่องยืนยันในอีกแง่มุมหนึ่งในความสัมพันธ์ระหว่างความรู้สึกผูกพันธ์ของพนักงานกับผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น

 

กระบวนการบริหารความผูกพัน

ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีและการพัฒนาระบบข้อมูลข่าวสารที่พนักงานสามารถเข้าถึงข้อมูลต่างๆ เช่น ความต้องการของตลาดแรงงาน ผลประกอบการของธุรกิจประเภทต่างๆ ได้อย่างง่ายดาย การบริหารผลการปฏิบัติงานที่มุ่งเน้นไปที่ผลการปฏิบัติงานอย่างที่เคยเป็น อาจให้ผลน้อยกว่าการมุ่งเน้นไปที่การบริหารสภาพแวดล้อมหรือเงื่อนไขในการปฏิบัติงาน หรือการมุ่งสร้างความรู้สึกผูกพันของพนักงานให้เกิดผลเป็นการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น

ในการปรับเปลี่ยนกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานไปเน้นที่ความผูกพันของพนักงานนั้น หัวหน้างานและผู้บริหารจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมในเรื่องความรู้สึกผูกพันของพนักงาน พวกเขาจำเป็นต้องเรียนรู้ว่าความรู้สึกผูกพันของพนักงานมีรูปร่างหน้าตาเป็นอย่างไร จะพัฒนาและให้การเกื้อหนุนอย่างไร จะประเมินและผนวกเข้าในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานและข้อมูลป้อนกลับได้อย่างไร เริ่มต้นที่การเรียนรู้ความสำคัญของความผูกพันของพนักงานในการเพิ่มผลการปฏิบัติงานและความจำเป็นที่จะให้พนักงานได้รับการสนับสนุนและทรัพยากรเพื่อผูกพันตนเองเข้ากับงานและองค์กรอย่างเต็มที่

 

27 มกราคม 2560


test

-----------------------------------

 
 

บทความของผู้เขียน
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4)
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3)
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2)
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1)
 

หลักสูตรของผู้บรรยาย

บทความล่าสุด
  1. ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน กับ แนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  2. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 4) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  3. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 3) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  4. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  5. ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 1) ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  6. ผู้นำกับอำนาจที่ยั่งยืน ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  7. การพัฒนาตนเองเพื่อเป็นผู้นำที่แท้จริง ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  8. คุณสมบัติและทักษะที่จำเป็นของผู้นำ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  9. การสร้างและนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
  10. การพัฒนาความปลอดภัยด้วยการควบคุมพฤติกรรมยังใช้ได้ผลเสมอ ผู้เขียน: ดร. ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร
 
 
   
 
       
 
 

บริษัท เอช อาร์ เทรนนิ่ง แอนด์ คอนซัลแทนท์ จำกัด
4 / 1185 หมู่ 4 ซ.เสรีไทย 57 แขวงคลองกุ่ม เขตบึงกุ่ม กทม. 10240
โทรศัพท์ : 02-3796778 โทรสาร : 02-379-7020
mobile: 081-828-9581 (ปิยนันท์) E-Mail : drpiyanan@gmail.com